Khám phá cách biến hỗn loạn quản lý thành thành công lãnh đạo với 30 thách thức thực tế. Sách của Scott Jeffrey Miller cung cấp các bước hành động để
Giới thiệu
Vào những năm 1940, khi thế giới chìm trong chiến tranh, một thách thức y khoa lớn nổi lên: làm thế nào để bảo quản và vận chuyển máu một cách an toàn đến những người lính bị thương. Bác sĩ Charles R. Drew, một phẫu thuật viên người Mỹ gốc Phi, đã đối mặt với vấn đề này không chỉ bằng tài năng khoa học mà còn bằng khả năng lãnh đạo phi thường. Ông đã phát triển các kỹ thuật vượt trội để xử lý và lưu trữ huyết tương, tạo ra các "ngân hàng máu" đầu tiên và đứng đầu chương trình "Máu cho Anh Quốc". Thành công của ông không chỉ nằm ở phát minh y học, mà còn ở việc xây dựng một hệ thống, truyền cảm hứng cho một đội ngũ và thuyết phục một hệ thống y tế còn nhiều định kiến. Câu chuyện của Dr. Drew cho thấy rằng trong y khoa, kỹ năng chuyên môn xuất sắc là chưa đủ; khả năng lãnh đạo để biến kiến thức thành hành động có tác động rộng lớn mới thực sự tạo ra sự khác biệt. Cuốn sách "Từ Hỗn Loạn Quản Lý Đến Thành Công Lãnh Đạo" của Scott Jeffrey Miller, dù không viết riêng cho ngành y, lại khai thác chính xác bản chất của sự chuyển đổi này: từ một người quản lý các công việc hỗn loạn hàng ngày trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ, người định hình tương lai.
Trở thành một nhà lãnh đạo giỏi đòi hỏi phải đối mặt với những thách thức gắn liền với vị trí
Vị trí lãnh đạo, đặc biệt là vai trò phẫu thuật viên chính trong một kíp mổ, không phải là một nơi để thư giãn. Nó là vị trí khắc nghiệt nhất, nơi mọi trách nhiệm đổ dồn lên vai một người. Cuốn sách mô tả rất đúng thực tế này: đó là việc phải thực hiện những cuộc trao đổi khó khăn, đưa ra quyết định sinh tử và đôi khi trở thành người chịu trách nhiệm khi mọi thứ không đi đúng hướng. Biên độ cho sai sót gần như bằng không.
Trong phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, điều này được thể hiện rõ nét. Một phẫu thuật viên chính phải đối mặt với việc thông báo tin xấu cho gia đình bệnh nhân sau một ca mổ thất bại. Họ phải quyết định có nên tiến hành một ca phẫu thuật bắc cầu động mạch chủ - đùi phức tạp trên một bệnh nhân lớn tuổi với nhiều bệnh nền hay không, cân nhắc giữa rủi ro tử vong trên bàn mổ và nguy cơ đoạn chi do tắc mạch. Khi một biến chứng xảy ra, chẳng hạn như miệng nối mạch máu bị rò, dù nguyên nhân có thể đến từ nhiều yếu tố, người đứng đầu kíp mổ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Lãnh đạo trong phòng mổ là một tấm gương về sự bình tĩnh dưới áp lực, sự quyết đoán dựa trên kinh nghiệm và sự can đảm để gánh vác trách nhiệm.
Một nhà lãnh đạo thành công phải luôn thể hiện sự khiêm tốn hơn bằng cách lắng nghe tốt hơn
Đối lập với sự khiêm tốn là tính kiêu ngạo, một phẩm chất cực kỳ nguy hiểm trong phòng mổ. Miller kể lại câu chuyện về ngày đầu tiên đi làm, ông đã kiêu ngạo đối đầu với các đồng nghiệp vì đến muộn. Hành động này ngay lập tức phá vỡ mối quan hệ và sự tin tưởng. Một phẫu thuật viên cũng có thể rơi vào cái bẫy tương tự, tin rằng kinh nghiệm của mình là tuyệt đối và bỏ qua những tiếng nói xung quanh.
Sự khiêm tốn trong y khoa là lắng nghe. Đó là khi một điều dưỡng dụng cụ nói: "Thưa bác sĩ, số gạc tôi đếm có vẻ không khớp", và phẫu thuật viên chính dừng lại để kiểm tra thay vì gạt đi. Đó là khi một bác sĩ nội trú chỉ ra một sự thay đổi nhỏ trên màn hình theo dõi sinh hiệu mà người khác có thể bỏ qua. Việc không lắng nghe dẫn đến việc đưa ra kết luận vội vã dựa trên kinh nghiệm cá nhân, một lối mòn có thể dẫn đến thảm họa. Sự công nhận thực sự của một nhà lãnh đạo phẫu thuật không đến từ việc luôn luôn đúng, mà đến từ kết quả an toàn cho bệnh nhân, một thành quả được xây dựng trên sự lắng nghe và tôn trọng cả đội ngũ.
"Hãy luôn cố gắng chờ đợi để mọi người đưa ra nhận xét của họ mà không ngắt lời."
Thẳng thắn, cởi mở và rõ ràng về ý định của bạn với các thành viên trong nhóm
Niềm tin là chất keo gắn kết một đội ngũ phẫu thuật. Để xây dựng nó, Miller gợi ý tự hỏi hai câu:
- Các đồng nghiệp có tin tưởng mình không?
- Mình có tin tưởng các đồng nghiệp không?
Sự minh bạch về ý định là chìa khóa. Trước một ca can thiệp nội mạch phức tạp, việc trình bày rõ ràng kế hoạch: "Chúng ta sẽ tiếp cận qua động mạch đùi. Kế hoạch A là đặt một stent graft. Nếu không thể đi qua chỗ hẹp, kế hoạch B là chuyển sang mổ mở. Mọi người chuẩn bị cho cả hai kịch bản." Sự rõ ràng này giúp cả nhóm đồng bộ, giảm bớt sự không chắc chắn và xây dựng một môi trường làm việc dựa trên sự tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Khi bạn cam kết với một kế hoạch và giữ lời, bạn xây dựng niềm tin.
Trở thành một tấm gương sống về các giá trị cốt lõi mà bạn mong đợi từ nhân viên và thành viên trong nhóm
Văn hóa "làm việc đến kiệt sức" từ lâu đã là một vấn nạn trong ngành y. Một trưởng khoa phẫu thuật luôn ở lại bệnh viện đến nửa đêm và mong đợi các bác sĩ cấp dưới cũng làm như vậy đang vô tình tạo ra một môi trường độc hại, dẫn đến sai sót y khoa do mệt mỏi. Sách nhấn mạnh tầm quan trọng của cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và nhà lãnh đạo phải là người làm gương.
Khi một phẫu thuật viên trưởng thực sự nghỉ phép, không trả lời email công việc, họ đang gửi một thông điệp mạnh mẽ đến đội ngũ của mình: sức khỏe tinh thần và thời gian cho gia đình là quan trọng. Điều này tạo ra một kết nối sâu sắc hơn. Mọi người gắn bó với một khoa phòng không chỉ vì lương bổng, mà vì họ cảm thấy thoải mái và được tôn trọng bởi người phụ trách. Một nhà lãnh đạo phải dẫn dắt từ phía trước, nhưng không bao giờ quên những người đang đi phía sau. Sự quan tâm này sẽ được đền đáp bằng lòng trung thành và hiệu suất làm việc cao hơn, đặc biệt là trong những ca mổ kéo dài và căng thẳng.
Một nhà lãnh đạo giỏi phải tránh đưa ra quyết định dựa trên các giả định lỗi thời và niềm tin cá nhân
Y học là một lĩnh vực liên tục thay đổi. Những gì được coi là tiêu chuẩn vàng mười năm trước có thể trở nên lỗi thời ngày nay. Cuốn sách kể về việc Miller cảm thấy bị xúc phạm khi một đồng nghiệp cấp dưới yêu cầu ông chứng minh công việc của mình. Phản ứng này xuất phát từ thiên kiến về hệ thống phân cấp (paradigms). Trong phẫu thuật, thiên kiến này có thể biểu hiện qua việc một phẫu thuật viên kỳ cựu khăng khăng sử dụng kỹ thuật mổ mở cho một ca u phổi, trong khi các bằng chứng mới đều ủng hộ phẫu thuật nội soi lồng ngực ít xâm lấn (VATS) với kết quả tốt hơn và thời gian hồi phục nhanh hơn.
Việc bám víu vào các giả định cũ kỹ là cực kỳ nguy hiểm. Một nhà lãnh đạo phải luôn cởi mở với phản hồi, dù tốt hay xấu. Các phiên họp bình bệnh án (Morbidity and Mortality conference) chính là một cơ chế để nhận phản hồi mang tính xây dựng. Việc né tránh những cuộc thảo luận này sẽ khiến nhà lãnh đạo bị cô lập, và mọi quyết định sẽ chỉ dựa trên những giả định chủ quan. Đón nhận những câu hỏi, dù có vẻ "ngoài lề", và trân trọng những người đang cố gắng học hỏi điều mới là cách để phá vỡ những định kiến cũ và thúc đẩy sự tiến bộ.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết khi nào cần có những cuộc trò chuyện khó khăn và làm thế nào để hiểu giá trị của việc không nói gì
Một trong những công việc quan trọng nhất của người lãnh đạo là dẫn dắt những cuộc trò chuyện khó khăn. Đó có thể là việc góp ý với một đồng nghiệp về một sai sót kỹ thuật, hoặc thảo luận về tiên lượng xấu với bệnh nhân và gia đình họ. Trước khi bắt đầu, việc dự đoán phản ứng của đối phương và lựa chọn từ ngữ cẩn thận là tối quan trọng. Tuy nhiên, đôi khi, sức mạnh lớn nhất lại nằm ở sự im lặng.
Khi lắng nghe một bệnh nhân bày tỏ nỗi sợ hãi trước ca phẫu thuật cắt u trung thất, việc im lặng và thực sự lắng nghe có giá trị hơn vạn lời trấn an sáo rỗng. Trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo (AI) ngày càng được tích hợp vào y khoa, chẳng hạn như hệ thống robot Da Vinci hỗ trợ phẫu thuật, những cuộc trò chuyện này càng trở nên phức tạp hơn. Phẫu thuật viên phải giải thích vai trò của công nghệ, những hạn chế của nó, và khẳng định trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về con người. AI có thể phân tích dữ liệu CT scan để dựng hình 3D khối u, nhưng chỉ có con người mới có thể dẫn dắt cuộc trò chuyện đầy nhân văn về hy vọng và rủi ro. Lắng nghe trong những khoảnh khắc này sẽ xây dựng nên một cây cầu của sự tin tưởng mà không công nghệ nào có thể thay thế.
Thực hành lòng trung thành, thừa nhận sai lầm và không bao giờ ngừng cố gắng làm cho nhóm của bạn tốt hơn
Môi trường bệnh viện đôi khi có thể trở thành nơi của những lời bàn tán. Miller trích dẫn lời của Stephen Covey: "Khi bạn bảo vệ những người vắng mặt, bạn giữ được lòng tin của những người có mặt." Lòng trung thành trong phòng mổ là bảo vệ quyết định của đồng nghiệp khi họ không có ở đó, là tin tưởng vào phán đoán của nhau dưới áp lực. Nó cũng bao gồm cả việc tha thứ cho những sai lầm nhỏ, bởi ai cũng có thể mắc lỗi.
Cuốn sách đề cao Quy tắc Bạch kim (Platinum Rule): hãy đối xử với người khác theo cách họ muốn được đối xử. Điều này đặc biệt đúng trong chăm sóc bệnh nhân. Thay vì áp đặt một kế hoạch điều trị, hãy thảo luận để hiểu mục tiêu và mong muốn của họ. Quan trọng hơn cả, một nhà lãnh đạo thực thụ biết khi nào cần nói lời xin lỗi. Thừa nhận một sai sót không phải là dấu hiệu của sự yếu đuối, mà là của sự can đảm và chính trực. Nó cho cả nhóm thấy rằng trách nhiệm giải trình là một giá trị cốt lõi và khuyến khích một môi trường nơi mọi người dám lên tiếng để cải thiện chất lượng chăm sóc.
"Một nhà lãnh đạo thực thụ biết tại sao việc xin lỗi lại quan trọng — lời xin lỗi đòi hỏi sự khiêm tốn và ý chí chấp nhận khi bạn sai."
Các nhà lãnh đạo vĩ đại được kỳ vọng sẽ có một tầm nhìn rõ ràng
Một đội ngũ phẫu thuật không thể hoạt động hiệu quả nếu không có một định hướng chung. Một tầm nhìn rõ ràng, có thể truyền đạt trong vòng 30 giây, là điều cần thiết. Ví dụ, một tầm nhìn cho khoa có thể là: "Trở thành trung tâm hàng đầu khu vực về can thiệp nội mạch các bệnh lý động mạch chủ phức tạp trong vòng 5 năm tới."
Để biến tầm nhìn này thành hiện thực, cần phải xác định các Mục tiêu Cực kỳ Quan trọng (Wildly Important Goals - WIGs). Các WIGs này phải được chia nhỏ thành các bước hành động cụ thể: cử bác sĩ đi đào tạo kỹ thuật mới, đầu tư vào hệ thống chụp động mạch xóa nền (angiogram) hiện đại, xuất bản các nghiên cứu khoa học... Nếu không có một kế hoạch chi tiết và sự truyền thông liên tục, tầm nhìn sẽ mãi chỉ là một ý tưởng đẹp đẽ. Việc đặt ra các mục tiêu thực tế và có kế hoạch cẩn thận sẽ giúp đội ngũ làm việc hiệu quả, tránh được những áp lực không cần thiết và cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung.
Tôn vinh mọi chiến thắng và đưa ra các quyết định có giá trị cao bằng cách đảm bảo tổ chức hỗ trợ tầm nhìn của bạn
Trong phẫu thuật, một "chiến thắng" không nhất thiết phải là một ca mổ ngoạn mục. Đó có thể là một bác sĩ trẻ thực hiện thành công miệng nối mạch máu đầu tiên, hoặc cả kíp trực vượt qua một đêm bận rộn mà không có sự cố nào. Việc tôn vinh những chiến thắng nhỏ này giúp duy trì tinh thần và động lực. Đồng thời, nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định có giá trị cao, phân biệt rõ ràng giữa "bận rộn" và "năng suất".
Việc thực hiện hàng loạt ca mổ suy tĩnh mạch chi dưới đơn giản có thể khiến khoa phòng trông "bận rộn", nhưng việc đầu tư thời gian và nguồn lực để thực hiện thành công một ca phẫu thuật bắc cầu các nhánh nuôi não phức tạp mới thực sự là "năng suất" và nâng tầm giá trị của cả đội. Đôi khi, phải đưa ra quyết định khó khăn là loại bỏ những cá nhân không đóng góp giá trị hoặc gây rối cho tập thể. Mục tiêu không phải là chiến thắng bằng mọi giá, mà là xây dựng một đội ngũ bền vững, tôn trọng lẫn nhau và cùng nhau phát triển. Ranh giới mong manh giữa sự liều lĩnh và sự dũng cảm nằm ở cảm xúc. Một nhà lãnh đạo phải biết kiểm soát cảm xúc để đưa ra những rủi ro đã được tính toán, luôn học hỏi và tìm kiếm kiến thức mới.
Kết luận
Kỹ năng lãnh đạo không phải là tài năng bẩm sinh; nó là kết quả của sự rèn luyện chăm chỉ và cống hiến không ngừng. Brandon Sanderson đã viết: "Một người chỉ có thể lãnh đạo khi những người khác chấp nhận anh ta là người lãnh đạo của họ, và quyền lực của anh ta chỉ ngang với những gì cấp dưới trao cho. Tất cả những ý tưởng xuất sắc trên thế giới cũng không thể cứu vương quốc của bạn nếu không ai lắng nghe chúng." Dù trong phòng họp hay phòng mổ, các nguyên tắc vẫn không thay đổi. Một phẫu thuật viên giỏi phải là một người khiêm tốn, chủ động, trung thực và tự tin. Họ phải không ngừng học hỏi, từ các kỹ thuật phẫu thuật mới nhất đến những bài học tinh tế về cách dẫn dắt con người, để có thể biến một nhóm các cá nhân tài năng thành một đội ngũ hoạt động hài hòa vì mục tiêu cao cả nhất: sức khỏe và sự an toàn của bệnh nhân.
Bình luận