34. Sách "Động Lực" (The Motive) - Patrick Lencioni

Khám phá hai động lực lãnh đạo cốt lõi: vì phần thưởng hay vì trách nhiệm. "The Motive" của Patrick Lencioni phân tích lý do nhiều nhà lãnh đạo thất b

Giới thiệu

Vào ngày 28 tháng 1 năm 1986, tàu con thoi Challenger đã nổ tung chỉ 73 giây sau khi cất cánh, cướp đi sinh mạng của bảy phi hành gia. Cuộc điều tra sau đó đã chỉ ra một nguyên nhân kỹ thuật—sự cố của vòng đệm cao su (O-ring) trong tên lửa đẩy—nhưng gốc rễ của thảm kịch lại nằm ở một thất bại sâu sắc hơn: thất bại về lãnh đạo. Các kỹ sư đã nhiều lần cảnh báo về những rủi ro khi phóng tàu trong điều kiện lạnh giá, nhưng những lo ngại của họ đã bị các nhà quản lý gạt đi. Những người lãnh đạo lúc đó đã bị chi phối bởi động lực sai lầm: áp lực về lịch trình và mong muốn có một thành công mang tính biểu tượng, thay vì trách nhiệm cốt lõi là đảm bảo an toàn. Họ coi việc phóng tàu thành công là "phần thưởng", mà quên đi trách nhiệm nặng nề đi kèm.

Câu chuyện bi thảm này vang vọng một cách đáng kinh ngạc với những luận điểm chính trong quyển sách "The Motive" của Patrick Lencioni. Tác phẩm không bàn về kỹ năng hay chiến lược, mà đào sâu vào một câu hỏi cơ bản hơn: tại sao một người lại muốn trở thành nhà lãnh đạo? Lencioni cho rằng có hai loại động lực cơ bản: lãnh đạo vị phần thưởng (reward-centered) và lãnh đạo vị trách nhiệm (responsibility-centered). Sự khác biệt giữa hai động lực này quyết định sự thành bại không chỉ của một tổ chức kinh doanh mà còn của một ê-kíp phẫu thuật, nơi mà ranh giới giữa sự sống và cái chết được định đoạt trong từng quyết định.

Trở thành một nhà lãnh đạo thành công đòi hỏi phải hy sinh sự tận hưởng cho những thách thức

Lencioni mở đầu bằng việc khẳng định rằng vai trò lãnh đạo thực sự là một sự hy sinh. Đó là một công việc phục vụ, đầy rẫy những khó khăn và đòi hỏi phải gánh vác trách nhiệm nặng nề. Quan niệm sai lầm phổ biến là xem vị trí lãnh đạo như một đỉnh cao của sự nghiệp, một phần thưởng cho những nỗ lực trong quá khứ, nơi người ta có thể tận hưởng quyền lực và uy tín mà không cần phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho những thất bại. Sự nhầm lẫn này cực kỳ nguy hiểm.

Trong phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, điều này thể hiện rất rõ. Khi một phẫu thuật viên xuất sắc được đề bạt lên vị trí trưởng khoa, công việc của họ không còn chỉ là niềm vui thuần túy khi thực hiện một ca phẫu thuật bắc cầu động mạch đùi-khoeo phức tạp hay bóc tách thành công một khối u trung thất. Thay vào đó, họ phải đối mặt với những thách thức ít "thú vị" hơn: giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên, xây dựng lịch mổ sao cho công bằng, đảm bảo vật tư y tế luôn sẵn sàng, và quan trọng nhất là chịu trách nhiệm cuối cùng cho mọi biến chứng xảy ra trong khoa. Người lãnh đạo vị trách nhiệm chấp nhận những gánh nặng này như một phần công việc, trong khi người lãnh đạo vị phần thưởng sẽ tìm cách né tránh hoặc ủy thác chúng, chỉ tập trung vào những ca mổ hay hoặc các hoạt động mang lại danh tiếng.

Phát triển một đội ngũ lãnh đạo là rất quan trọng cho sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào

Câu chuyện ngụ ngôn trong sách kể về Shay Davis, CEO của Golden State Security, người đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ All-American Alarm và Del-Mar Alarm. Để tồn tại, Shay buộc phải làm một điều không tưởng: gặp gỡ và hợp tác với đối thủ lớn nhất của mình, Liam Alcott, CEO của Del-Mar. Cuộc gặp gỡ này, dù ban đầu đầy e ngại, đã trở thành bước ngoặt khi họ nhận ra rằng kẻ thù chung (All-American Alarm) lớn hơn sự kình địch cá nhân. Họ quyết định chia sẻ thông tin và chiến lược để cùng tồn tại.

Nguyên tắc này có tính ứng dụng cao trong môi trường bệnh viện. Một khoa phẫu thuật mạch máu không thể hoạt động độc lập. Sự thành công của một ca can thiệp nội mạch điều trị phình động mạch chủ bụng phức tạp phụ thuộc vào sự phối hợp nhịp nhàng với khoa chẩn đoán hình ảnh (để phân tích phim cắt lớp vi tính và chụp động mạch xóa nền), khoa gây mê hồi sức (để kiểm soát huyết động trong và sau mổ), và đơn vị chăm sóc tích cực (để theo dõi hậu phẫu). Một trưởng khoa coi các khoa khác là "đối thủ" cạnh tranh nguồn lực hay danh tiếng sẽ tạo ra một môi trường làm việc chia rẽ, cuối cùng gây hại cho bệnh nhân. Ngược lại, một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ chủ động xây dựng các buổi hội chẩn đa chuyên khoa (MDT), xem việc hợp tác và chia sẻ kiến thức là cách duy nhất để giải quyết những ca bệnh khó và nâng cao chất lượng điều trị chung.

Lãnh đạo đòi hỏi phải biết cách giám sát nhân viên của mình, bất kể họ giỏi công việc đến đâu

Lencioni chỉ ra một sai lầm nghiêm trọng của Shay Davis: anh ta phớt lờ các vấn đề về tính cách và hành vi của nhân viên, miễn là họ hoàn thành tốt công việc chuyên môn. Davis tin rằng hành vi cá nhân của nhân viên không phải là mối bận tâm của mình, điển hình là trường hợp của giám đốc tài chính Jackie Loureiro—một người tài năng nhưng thô lỗ và kiêu ngạo, khiến đồng nghiệp khó làm việc cùng. Liam Alcott đã giúp Davis nhận ra rằng vai trò của anh ta không phải là "Chief Executive Officer" (Giám đốc điều hành) mà là "Chief Executing Officer" (Người thực thi chính)—người có trách nhiệm đảm bảo mọi thứ vận hành trơn tru, bao gồm cả văn hóa và hành vi.

Trước đó, Davis đã liệt kê những điều mình thích làm với tư cách là CEO:

• Xem xét hoạt động và tài chính.
• Thúc đẩy các chương trình tiếp thị và bán hàng.
• Làm việc với hội đồng quản trị.
• Quản lý và lãnh đạo.
• Tương tác với các khách hàng chủ chốt.

Alcott cho rằng Davis chỉ nên tập trung vào "quản lý và lãnh đạo", vì hai khía cạnh đó bao trùm tất cả những thứ còn lại. Trong phòng mổ, một phẫu thuật viên có kỹ thuật điêu luyện nhưng tính khí thất thường, thường xuyên la mắng phụ mổ hoặc coi thường đội ngũ gây mê, có thể phá vỡ sự tập trung của cả ê-kíp và làm tăng nguy cơ sai sót. Trưởng kíp mổ có trách nhiệm phải can thiệp. Việc bỏ qua những hành vi độc hại này dưới danh nghĩa "tôn trọng tài năng" là một sự thoái thác trách nhiệm lãnh đạo.

Điều hướng những cuộc trò chuyện không thoải mái là một trong những tài sản quan trọng nhất mà một CEO nên có

Một trong những công việc khó khăn nhất và thường bị né tránh nhất của người lãnh đạo là phải đối mặt với những cuộc trò chuyện không hề dễ chịu. Đó là khi phải nói sự thật, dù nó có thể gây tổn thương. Shay Davis đã thất bại trong việc này, anh không muốn đối mặt với những cuộc nói chuyện thẳng thắn để sửa chữa nhân viên của mình, và sự chần chừ này góp phần vào sự suy sụp dần của công ty. Lencioni nhấn mạnh rằng việc ủy thác vai trò này cho người khác đồng nghĩa với việc thừa nhận mình không đủ năng lực làm lãnh đạo.

Trong ngành y, những cuộc trò chuyện như vậy diễn ra hàng ngày. Đó là việc phải thông báo cho gia đình rằng người thân của họ không qua khỏi sau một ca phẫu thuật động mạch chủ ngực kéo dài. Đó là việc phải ngồi lại với một bác sĩ nội trú và chỉ ra rằng kỹ năng khâu miệng nối mạch máu của họ chưa đạt yêu cầu. Đó là việc tổ chức một cuộc họp bình bệnh án tử vong (M&M meeting) để phân tích một cách trung thực và không đổ lỗi về một sai sót y khoa. Trốn tránh những khoảnh khắc này vì sợ mất lòng hay sợ đối mặt với cảm xúc tiêu cực là dấu hiệu của một người lãnh đạo yếu kém.

Trở thành CEO không phải là phần thưởng cho sự chăm chỉ, mà là một lời hiệu triệu để đảm nhận một vị trí khó khăn

Lencioni lập luận rằng các cuộc họp hiệu quả là dấu hiệu của một môi trường làm việc lành mạnh. Các CEO được kính trọng là những người biết khi nào cần nghiêm khắc và khi nào cần khen thưởng. Một cuộc họp không nên chỉ là nơi để báo cáo các con số hàng tháng mà phải là một phiên tương tác, nơi mọi người cảm thấy ý kiến của mình được lắng nghe. Shay Davis có những cuộc họp nhàm chán vì anh không dám đề cập đến các vấn đề thực sự, đặc biệt là các vấn đề về tính cách nhân viên.

"Sự tin tưởng là khi biết rằng một thành viên trong nhóm đang thúc ép bạn, họ làm điều đó vì họ quan tâm đến cả đội." - Patrick Lencioni

Trong bối cảnh phẫu thuật, điều này tương đương với buổi giao ban đầu ngày hoặc buổi hội chẩn trước mổ. Một trưởng khoa chỉ nói mà không lắng nghe sẽ tạo ra một không khí tuân lệnh một cách thụ động. Ngược lại, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ khuyến khích một điều dưỡng viên dám lên tiếng nếu họ phát hiện sự nhầm lẫn trong y lệnh, hoặc một phẫu thuật viên trẻ dám đặt câu hỏi về kế hoạch phẫu thuật cho một ca u phổi phức tạp. Sự an toàn tâm lý này là nền tảng cho một ê-kíp hoạt động hiệu quả và an toàn cho người bệnh.

Giỏi trong một lĩnh vực cụ thể không tự động biến ai đó thành một nhà lãnh đạo giỏi

Cuốn sách giới thiệu hai động lực lãnh đạo cốt lõi:

• Lãnh đạo vị phần thưởng (reward-centered): dựa trên niềm tin rằng vị trí lãnh đạo là một phần thưởng cho sự chăm chỉ. Những nhà lãnh đạo này muốn được yêu thích, có xu hướng né tránh các nhiệm vụ khó khăn hoặc không thú vị, và thường ủy thác hoặc bỏ qua chúng.
• Lãnh đạo vị trách nhiệm (responsibility-centered): dựa trên niềm tin rằng lãnh đạo là một trách nhiệm phải được chấp nhận, dù nó có thú vị hay không. Những người này lường trước những thách thức và sẵn lòng thực hiện các nhiệm vụ một cách siêng năng.

Câu chuyện kết thúc với việc Shay Davis nhận ra mình không phù hợp với vai trò CEO. Trong thương vụ sáp nhập, anh đã đề nghị đối thủ của mình, Liam Alcott, đảm nhận vị trí CEO, còn anh sẽ phụ trách mảng bán hàng và tiếp thị—lĩnh vực anh thực sự giỏi và đam mê. Đây là một hành động dũng cảm của sự tự nhận thức. Y khoa đầy rẫy những ví dụ về các bác sĩ lâm sàng xuất sắc bị "đẩy" lên các vị trí quản lý mà họ không hề được đào tạo và cũng không có thiên hướng. Kết quả là bệnh viện vừa mất đi một bác sĩ giỏi, vừa có thêm một nhà quản lý tồi. Nhận biết động lực của bản thân và hiểu rằng "giỏi chuyên môn" và "giỏi lãnh đạo" là hai bộ kỹ năng khác nhau là điều vô cùng quan trọng.

Khi các nhà lãnh đạo né tránh vai trò của mình, họ nhường chỗ cho những người không đủ năng lực bước lên và thay thế họ

Lencioni liệt kê năm thiếu sót lớn mà các nhà lãnh đạo vị phần thưởng thường mắc phải, thực chất là năm trách nhiệm cốt lõi mà họ thường né tránh:

1. Phát triển đội ngũ lãnh đạo: Họ thường giao việc này cho phòng nhân sự thay vì trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn những người kế cận.
2. Quản lý cấp dưới: Họ trốn sau tấm bình phong của sự "tin tưởng hoàn toàn" để không phải can thiệp, giám sát và đưa ra những phản hồi khó nghe.
3. Thực hiện các cuộc trò chuyện khó khăn và không thoải mái: Như đã đề cập, đây là điều họ sợ nhất.
4. Tổ chức các cuộc họp nhóm tuyệt vời: Họ chấp nhận các cuộc họp nhàm chán, thiếu hiệu quả vì điều hành một cuộc họp sôi nổi, mang tính xây dựng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực.
5. Giao tiếp liên tục và lặp đi lặp lại với nhân viên: Họ cho rằng chỉ cần thông báo một lần là đủ, thay vì liên tục củng cố tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức.

"Người thầy tầm thường chỉ nói. Người thầy giỏi giải thích. Người thầy ưu tú minh họa. Người thầy vĩ đại truyền cảm hứng." - William Alcott Arthur Ward

Trong bối cảnh y khoa hiện đại, vai trò của người lãnh đạo còn đối mặt với một thách thức mới: sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo (AI). Một trưởng khoa phẫu thuật theo chủ nghĩa vị trách nhiệm sẽ không xem AI trong chẩn đoán hình ảnh hay robot Da Vinci trong phẫu thuật cắt u trung thất là mối đe dọa. Thay vào đó, họ thấy trách nhiệm của mình là phải tìm hiểu, đánh giá và dẫn dắt đội ngũ của mình trong việc tích hợp công nghệ này một cách an toàn và hiệu quả. Họ phải đào tạo một thế hệ phẫu thuật viên mới, những người không chỉ cầm dao mổ vững vàng mà còn có khả năng làm việc cộng tác với các thuật toán phức tạp, đảm bảo rằng công nghệ luôn là công cụ phục vụ bệnh nhân, chứ không phải là thứ thay thế sự phán đoán của con người.

Kết luận

"The Motive" đưa ra một thông điệp rõ ràng: lãnh đạo không dành cho tất cả mọi người, và việc trở thành một nhà lãnh đạo không phải là một nấc thang sự nghiệp bắt buộc. Đó là một sự lựa chọn có ý thức về việc gánh vác trách nhiệm vì lợi ích của tập thể. Việc lầm tưởng vị trí lãnh đạo là một phần thưởng sẽ dẫn đến việc các nhà lãnh đạo thoái thác những nhiệm vụ khó khăn nhưng quan trọng nhất, để lại khoảng trống cho sự hỗn loạn và kém hiệu quả.

Trong phẫu thuật, nơi mỗi quyết định đều có thể ảnh hưởng đến mạng sống, động lực của người lãnh đạo càng trở nên tối quan trọng. Một ê-kíp phẫu thuật cần một người chỉ huy sẵn sàng đối mặt với thử thách, thực hiện những cuộc trò chuyện khó khăn và đặt sự an toàn của bệnh nhân cùng sự phát triển của đội ngũ lên trên danh tiếng cá nhân. Như Lencioni đã viết một cách sâu sắc:

"Tôi tin rằng đã quá muộn khi chúng ta, với tư cách cá nhân và xã hội, tái lập một tiêu chuẩn rằng lãnh đạo không bao giờ có thể là về người lãnh đạo hơn là người được dẫn dắt."

Và trong ngành y, "người được dẫn dắt" không chỉ là các y bác sĩ trong nhóm, mà còn là chính những bệnh nhân đã tin tưởng trao gửi sinh mạng của họ cho chúng ta.