Một bác sĩ phẫu thuật Lồng ngực - Mạch máu phân tích sách 'Get A Grip' và hệ thống EOS, áp dụng các nguyên tắc kinh doanh vào việc quản lý đội ngũ phẫ
Giới thiệu
Lịch sử y khoa ghi nhận những bước ngoặt không chỉ đến từ một phát kiến đơn lẻ, mà từ việc thiết lập một hệ thống hoàn toàn mới. Câu chuyện về sự ra đời của can thiệp nội mạch điều trị phình động mạch chủ bụng (EVAR) bởi bác sĩ Juan Parodi vào đầu những năm 1990 là một ví dụ điển hình. Thành công của kỹ thuật này không chỉ nằm ở việc phát minh ra stent-graft, mà còn ở việc xây dựng một “hệ điều hành” mới: sự phối hợp chưa từng có giữa phẫu thuật viên mạch máu và chuyên gia X-quang can thiệp, việc chuẩn hóa quy trình đọc phim cắt lớp vi tính và chụp động mạch xóa nền, cùng việc đào tạo một ê-kíp chuyên biệt có khả năng xử lý những thách thức đặc thù của kỹ thuật. Khi một ca thất bại, nguyên nhân thường không phải do kỹ thuật của một cá nhân, mà là do một mắt xích nào đó trong hệ thống đã trục trặc.
Cuốn sách “Get A Grip” của Gino Wickman và Mike Paton, dù viết về lĩnh vực kinh doanh, lại mang đến một bộ công cụ đáng kinh ngạc có thể áp dụng để chẩn đoán và điều trị những “căn bệnh hệ thống” tương tự trong môi trường y khoa. Sách giới thiệu về Hệ thống Điều hành Doanh nghiệp (Entrepreneurial Operating System - EOS), một khuôn khổ thực tiễn giúp các tổ chức lấy lại quyền kiểm soát, tạo ra sự đồng bộ và đạt được những gì họ mong muốn. Đối với một chuyên khoa phẫu thuật, nơi mỗi quyết định đều mang tính sống còn, việc có một “hệ điều hành” mạnh mẽ không phải là một lựa chọn, mà là một yêu cầu bắt buộc.
Mô hình phù hợp là nền tảng của sự phát triển
Câu chuyện bắt đầu với Eileen Sharp, CEO của công ty Swan Services, người chứng kiến công ty mình rơi vào hỗn loạn ngay trong một cuộc họp quý. Giao tiếp thất bại, phó chủ tịch kinh doanh đòi nghỉ việc, và người đồng sáng lập đổ lỗi cho chính cô là gốc rễ của mọi vấn đề. Doanh thu và nhân sự sụt giảm không phanh. Swan Services giống như một bệnh nhân đa chấn thương đang sốc mất máu, và mọi nỗ lực của Eileen chỉ như việc ấn tay vào một vết thương trong khi nhiều vết thương khác đang tiếp tục chảy máu. Cô đã hoàn toàn mù tịt trước những vấn đề cốt lõi của tổ chức mình.
Tình huống này quen thuộc đến đáng sợ trong môi trường bệnh viện. Một khoa phẫu thuật có thể sở hữu những phẫu thuật viên tài năng nhất, nhưng nếu không có một mô hình vận hành hiệu quả, sự hỗn loạn là điều khó tránh. Hãy tưởng tượng một ca phẫu thuật phình cung động mạch chủ phức tạp. Phẫu thuật viên chính, bác sĩ gây mê, kỹ thuật viên tuần hoàn ngoài cơ thể, và đội ngũ dụng cụ viên—mỗi người là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Nhưng nếu quy trình trao đổi thông tin trước mổ không rõ ràng, vai trò của từng người trong kịch bản khủng hoảng (ví dụ: bóc tách cấp tính) không được xác định, thì một phòng mổ hiện đại có thể nhanh chóng biến thành một "cuộc họp thảm họa" như của Swan Services, với cái giá phải trả là sinh mạng bệnh nhân.
"Hệ thống Điều hành Doanh nghiệp không phải là một lý thuyết. Nó không chứa đầy những khái niệm trừu tượng. Nó không phải về một ý tưởng lớn lao nào cả. Thay vào đó, nó là một hệ thống hoàn chỉnh chứa đầy những công cụ đơn giản, thiết thực đã giúp hàng ngàn doanh nhân trên toàn thế giới đạt được những gì họ muốn từ doanh nghiệp của mình." - Gino Wickman
Đối mặt với khủng hoảng: Cần một chiến lược thực tiễn và đã được kiểm chứng
Swan Services đã ở trong tình trạng suy thoái nghiêm trọng: không đạt chỉ tiêu doanh thu trong nhiều quý, khách hàng cũ rời đi, chi phí nhân sự tăng vọt nhưng nhân tài lại ra đi không một lời giải thích. Văn hóa làm việc chăm chỉ và hướng đến kết quả xuất sắc từng là niềm tự hào của họ giờ đây đang dần mục ruỗng. Chính lúc này, Eileen được giới thiệu với Alan Roth, một chuyên gia triển khai kinh doanh, người đã mang đến cho họ hệ thống EOS.
Cuốn sách chỉ ra những dấu hiệu rõ ràng cho thấy một tổ chức đang mất kiểm soát, những điều mà các bác sĩ phẫu thuật có thể cảm nhận được hàng ngày:
- Cảm giác tổ chức đang kiểm soát bạn, chứ không phải ngược lại: các phẫu thuật viên liên tục bị cuốn vào guồng quay của những ca cấp cứu đột xuất, những cuộc họp vô tận và những thủ tục hành chính phức tạp, không còn thời gian hay năng lượng để cải tiến quy trình hay nghiên cứu khoa học. Họ đang “chữa cháy” thay vì “phòng cháy”.
- Không thể làm cho mọi người đồng lòng: sự thiếu phối hợp giữa các chuyên khoa, mâu thuẫn trong việc sắp lịch mổ, hay sự bất đồng giữa đội ngũ phẫu thuật và ban giám đốc về việc đầu tư trang thiết bị mới. Mỗi bộ phận hoạt động như một ốc đảo, thay vì một quần đảo kết nối.
- Không đủ nguồn lực: trong bệnh viện, điều này có nghĩa là thiếu giường bệnh hồi sức, phòng mổ không đủ tiêu chuẩn cho các ca mổ lớn như bắc cầu động mạch chủ, hoặc thiếu nhân sự được đào tạo bài bản, dẫn đến việc phải từ chối bệnh nhân hoặc trì hoãn các ca phẫu thuật quan trọng.
- Chạm đến “ngưỡng phát triển”: một khoa phòng không thể mở rộng quy mô, không thể triển khai các kỹ thuật mới (như phẫu thuật lồng ngực có robot hỗ trợ) vì nền tảng vận hành hiện tại đã quá tải và không thể chịu thêm áp lực.
Sáu nền tảng cơ bản để đưa một tổ chức trở lại quỹ đạo
EOS không phải là phép màu, mà là một phương pháp luận có cấu trúc, dựa trên sáu thành phần cốt lõi để xây dựng một tổ chức vững mạnh. Sáu trụ cột này bao gồm: Tầm nhìn (Vision), Con người (People), Dữ liệu (Data), Vấn đề (Issues), Quy trình (Process), và Lực đẩy (Traction). Tuy nhiên, trước khi áp dụng mô hình này, những người lãnh đạo—tức các trưởng khoa, các phẫu thuật viên đầu ngành—cần có bốn sự thay đổi trong tư duy:
- Thành lập một đội ngũ lãnh đạo thực sự: không một trưởng khoa nào có thể tự mình quyết định và thực thi mọi thứ. Cần phải trao quyền cho các phẫu thuật viên có kinh nghiệm, điều dưỡng trưởng, và quản lý hành chính để họ chịu trách nhiệm về mảng của mình, tạo ra một bộ mặt thống nhất và mạnh mẽ.
- Chấp nhận rằng sự phát triển có giới hạn và theo từng giai đoạn: một chương trình phẫu thuật không thể tăng gấp đôi số ca mổ chỉ sau một đêm mà không gây ra đổ vỡ. Cần phải nhận biết các giới hạn về nhân sự, cơ sở vật chất và có kế hoạch phát triển từng bước một cách bền vững.
- Vận hành trên một hệ điều hành duy nhất: mọi người trong khoa, từ bác sĩ nội trú năm nhất đến phẫu thuật viên kinh nghiệm nhất, đều phải tuân thủ cùng một quy trình an toàn phẫu thuật, cùng một cách thức chuẩn bị bệnh nhân trước mổ và bàn giao sau mổ. Điều này tạo ra sự nhất quán và giảm thiểu sai sót.
- Cởi mở và sẵn sàng tiếp thu: sẵn sàng thừa nhận điểm yếu của mình trong các buổi họp bình bệnh án tử vong (M&M meetings), lắng nghe ý kiến đóng góp từ một điều dưỡng phòng mổ, và can đảm thay đổi những quy trình đã lỗi thời.
Xác định mục tiêu bằng những câu hỏi quan trọng
Thành phần đầu tiên của EOS là Tầm nhìn. Để cụ thể hóa tầm nhìn, sách giới thiệu công cụ Vision/Traction Organizer (V/TO), một bộ gồm tám câu hỏi giúp một tổ chức xác định rõ họ là ai, họ đang đi đâu và làm thế nào để đến đó. Hãy thử áp dụng tám câu hỏi này cho một khoa Phẫu thuật Lồng ngực - Mạch máu:
- Nguyên tắc nền tảng của bạn là gì?: ví dụ: an toàn người bệnh là trên hết, y học dựa trên bằng chứng, không ngừng học hỏi và đổi mới.
- Trọng tâm cốt lõi của bạn là gì?: chúng ta giỏi nhất về lĩnh vực nào? Phẫu thuật xâm lấn tối thiểu các khối u phổi và u trung thất? Hay can thiệp nội mạch phức tạp cho bệnh lý động mạch chủ? Việc xác định rõ trọng tâm giúp tập trung nguồn lực hiệu quả.
- Mục tiêu 10 năm của bạn là gì?: trở thành trung tâm tham chiếu hàng đầu của cả nước về phẫu thuật bắc cầu các nhánh nuôi não trước đặt stent graft.
- Chiến lược tiếp cận (marketing) của bạn là gì?: làm thế nào để các bệnh viện tuyến dưới tin tưởng và chuyển bệnh nhân cho chúng ta? Bằng cách công bố các kết quả điều trị xuất sắc, đào tạo liên tục, và xây dựng mối quan hệ chuyên môn vững chắc.
- Tầm nhìn 3 năm của bạn là gì?: hình dung cụ thể về thành công trong 3 năm tới: thực hiện thành công 100 ca phẫu thuật cắt thùy phổi bằng robot, tỷ lệ biến chứng dưới ngưỡng trung bình quốc tế, đào tạo được 2 phẫu thuật viên chính.
- Kế hoạch 1 năm của bạn là gì?: thiết lập và đưa vào hoạt động phòng mổ hybrid, gửi 2 bác sĩ đi đào tạo về can thiệp nội mạch.
- Những ưu tiên hàng quý (Quarterly Rocks) của bạn là gì?: trong 3 tháng tới, mục tiêu là chuẩn hóa quy trình chăm sóc cho bệnh nhân suy tĩnh mạch chi dưới và giảm thời gian chờ mổ trung bình xuống còn 1 tuần.
- Những vấn đề bạn đang đối mặt là gì?: thiếu hụt điều dưỡng có kinh nghiệm, máy siêu âm doppler mạch máu đã cũ, quy trình duyệt vật tư tiêu hao còn chậm chạp.
Con người và Dữ liệu: Nền tảng của một đội ngũ vững mạnh
Hai thành phần tiếp theo, Con người và Dữ liệu, là xương sống của mọi đội ngũ phẫu thuật. Sách nhấn mạnh hai bước quan trọng: tìm đúng người và đặt họ vào đúng vị trí. Công cụ People Analyzer giúp đánh giá xem một ứng viên có phù hợp với các giá trị cốt lõi của khoa hay không. Khi tuyển một phẫu thuật viên mới, bên cạnh kỹ năng chuyên môn, cần phải xem xét thái độ làm việc nhóm, khả năng chịu áp lực và tinh thần cầu tiến của họ. Sau đó, Accountability Chart (Sơ đồ Trách nhiệm) giúp đặt họ vào đúng vị trí. Một phẫu thuật viên có đôi tay khéo léo và sự tỉ mỉ có thể rất xuất sắc trong việc thực hiện các miệng nối mạch máu nhỏ, trong khi một người khác có tư duy chiến lược và khả năng ra quyết định nhanh chóng lại phù hợp hơn với vai trò lãnh đạo ê-kíp trong các ca mổ lớn.
Thành phần Dữ liệu là nơi y học hiện đại và EOS giao thoa mạnh mẽ nhất.
"Nếu không có dữ liệu, bạn sẽ phải dựa vào những phán đoán chủ quan và cảm tính để quản lý."Câu nói này tóm gọn sự chuyển dịch từ y học dựa trên kinh nghiệm của các “cây đa, cây đề” sang y học dựa trên bằng chứng. Trong phẫu thuật, “bảng điểm” (scorecards) và “các chỉ số đo lường” (measurables) chính là các hệ thống theo dõi kết quả điều trị: thời gian kẹp động mạch chủ, tỷ lệ nhiễm trùng vết mổ, tỷ lệ tái thông của cầu nối, thời gian nằm viện. Những con số này không dùng để chỉ trích, mà để soi sáng một cách khách quan những điểm cần cải thiện trong quy trình của cả đội ngũ.
Văn hóa hướng đến giải pháp, vận hành tập trung và hiện thực hóa mục tiêu
Ba thành phần cuối cùng—Vấn đề, Quy trình, Lực đẩy—là cỗ máy biến tầm nhìn thành hiện thực. Thay vì né tránh các vấn đề, phương pháp IDS (Identify - Nhận diện, Discuss - Thảo luận, Solve - Giải quyết) khuyến khích một môi trường cởi mở. Một sự cố y khoa suýt xảy ra (near-miss) không nên bị che giấu. Thay vào đó, toàn đội cần ngồi lại để nhận diện gốc rễ vấn đề, thảo luận các yếu tố góp phần, và đưa ra giải pháp để nó không bao giờ lặp lại. Đây chính là tinh thần của các buổi họp bình bệnh án.
Quy trình là DNA của ngành phẫu thuật. Từ quy trình rửa tay ngoại khoa đến các bước thực hiện một ca cắt u phổi, tất cả đều được chuẩn hóa để đảm bảo an toàn và hiệu quả. Việc hệ thống hóa và cải tiến liên tục các quy trình này là yếu tố sống còn. Cuối cùng, Lực đẩy (Traction) là việc biến kế hoạch trên giấy thành hành động cụ thể thông qua các ưu tiên 90 ngày (Rocks) và một nhịp điệu họp hành đều đặn (Meeting Pulse). Ví dụ, một “Rock” có thể là “Triển khai thành công quy trình hồi phục sớm sau phẫu thuật (ERAS) cho bệnh nhân phẫu thuật động mạch chủ bụng”. Các cuộc họp hàng tuần sẽ rà soát tiến độ, giải quyết các vướng mắc để đảm bảo mục tiêu được hoàn thành.
Trong bối cảnh Trí tuệ Nhân tạo (AI) đang ngày càng thâm nhập vào y khoa, vai trò của những quy trình được chuẩn hóa này lại càng trở nên quan trọng. Các hệ thống phẫu thuật robot như Da Vinci hoạt động hiệu quả nhất khi các bước phẫu thuật được tiêu chuẩn hóa, cho phép AI học hỏi từ hàng ngàn ca mổ để đưa ra những gợi ý tối ưu hóa thao tác cho phẫu thuật viên. AI có thể phân tích dữ liệu hình ảnh học để khoanh vùng khối u chính xác hơn, hay dự báo nguy cơ biến chứng dựa trên các chỉ số sinh tồn trong mổ. Khi đó, phẫu thuật viên không chỉ là người thực hiện kỹ thuật, mà còn là người quản lý một hệ thống phức hợp, kết hợp giữa kỹ năng con người và sức mạnh phân tích của máy móc. Một “hệ điều hành” như EOS chính là nền tảng để quản lý sự phức hợp đó.
Kết luận
“Get A Grip” cung cấp một tấm bản đồ chi tiết để xây dựng một tổ chức vận hành trơn tru và hiệu quả. Những vấn đề mà Swan Services đối mặt—thiếu sự gắn kết, tầm nhìn mơ hồ, quy trình lộn xộn—không hề xa lạ trong bất kỳ khoa phẫu thuật nào. Một tập thể gồm những cá nhân xuất sắc vẫn có thể thất bại nếu thiếu đi một hệ thống vận hành chung. Việc áp dụng một cách có hệ thống các nguyên tắc về Tầm nhìn, Con người, Dữ liệu, Vấn đề, Quy trình và Lực đẩy sẽ giúp một chuyên khoa phẫu thuật không chỉ đối phó với những thách thức hàng ngày, mà còn có thể phát triển mạnh mẽ, liên tục cải thiện chất lượng điều trị và sẵn sàng đón nhận những công nghệ tiên tiến trong tương lai.
"Có ba giai đoạn trong việc ghi lại Con đường của bạn. Đầu tiên, xác định các quy trình cốt lõi của bạn. Sau đó, chia nhỏ những gì xảy ra trong mỗi quy trình và ghi lại nó. Cuối cùng, biên soạn thông tin thành một gói duy nhất cho mọi người trong công ty của bạn." - Gino Wickman
Bình luận