Khám phá cách các nguyên tắc lãnh đạo trong 'The Great CEO Within' được áp dụng vào phòng mổ, từ việc xây dựng đội ngũ phẫu thuật đến ra quyết định số
Giới thiệu
Trong lịch sử y khoa, câu chuyện của bác sĩ người Đức Werner Forssmann là một minh chứng cho sự giao thoa giữa táo bạo và trách nhiệm. Năm 1929, ông đã tự mình thực hiện ca thông tim đầu tiên trên chính cơ thể mình, một hành động đầy rủi ro nhưng đã mở ra một kỷ nguyên mới cho tim mạch can thiệp. Hành động này, dù đơn độc, lại đặt nền móng cho các quy trình làm việc nhóm phức tạp sau này. Ngày nay, không một phẫu thuật viên nào có thể hành động đơn độc như Forssmann. Mọi ca phẫu thuật, từ cắt u phổi nội soi đến đặt stent graft phức tạp cho phình động mạch chủ bụng, đều là kết quả của một tổ chức thu nhỏ hoạt động với độ chính xác tuyệt đối. Quyển sách "The Great CEO Within" của Matt Mochary, dù viết cho giới khởi nghiệp, lại cung cấp một bộ khung chiến lược đáng kinh ngạc để soi chiếu và cải thiện vai trò lãnh đạo của phẫu thuật viên – người đóng vai trò "CEO" trong phòng mổ và trên con đường sự nghiệp của chính mình.
CEO kém hiệu quả là lý do thất bại
Tác giả chỉ ra rằng sự thất bại của nhiều công ty khởi nghiệp không nằm ở sản phẩm, mà ở người lãnh đạo. Điều này tương đồng một cách đáng sợ với phòng mổ. Một ca phẫu thuật thất bại hiếm khi do bản thân bệnh lý quá phức tạp, mà thường là hệ quả của một chuỗi các quyết định sai lầm từ phẫu thuật viên chính. Sự thiếu sót trong việc lập kế hoạch trước mổ, sự do dự tại thời điểm quyết định, hay sự thất bại trong việc giao tiếp hiệu quả với đội ngũ gây mê và dụng cụ viên có thể dẫn đến những biến chứng không thể cứu vãn. Ví dụ, một phẫu thuật viên lồng ngực khi thực hiện cắt thùy phổi do ung thư phải có một chiến lược rõ ràng: tiếp cận mạch máu và phế quản theo thứ tự nào, dự phòng các tình huống chảy máu ra sao, phối hợp với bác sĩ giải phẫu bệnh để có kết quả sinh thiết tức thì như thế nào. Nếu "CEO phòng mổ" thiếu đi chiến lược, cả ê-kíp sẽ trở nên hỗn loạn, và người chịu thiệt thòi cuối cùng là bệnh nhân.
Vị trí của người lãnh đạo, dù là CEO hay phẫu thuật viên, không phải là sự thoải mái. Đó là sự cống hiến không ngừng thông qua lập kế hoạch, nghiên cứu và thực thi. Mỗi ngày, phẫu thuật viên phải cập nhật kiến thức, phân tích các ca mổ đã qua, và chuẩn bị cho những thách thức sắp tới. Đó là một công việc đòi hỏi sự kỷ luật và tầm nhìn xa, chứ không chỉ là kỹ năng dùng dao kéo.
Tầm quan trọng của những người đồng hành
Khởi nghiệp một mình là một gánh nặng, và phẫu thuật cũng vậy. Tác giả nhấn mạnh việc tìm kiếm những người cộng sự có kỹ năng bổ sung. Trong phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, điều này được thể hiện rõ nét qua mối quan hệ cộng sinh giữa các chuyên gia. Một phẫu thuật viên mạch máu có thể rất giỏi trong việc thực hiện miệng nối mạch máu, nhưng ca mổ sẽ không thể thành công nếu thiếu một bác sĩ gây mê tài năng có khả năng kiểm soát huyết động của bệnh nhân trong gang tấc, hay một chuyên gia chẩn đoán hình ảnh đã phân tích kỹ lưỡng phim cắt lớp vi tính và chụp động mạch xóa nền để đưa ra lộ trình can thiệp tối ưu. Họ chính là những "co-founder" trong mỗi ca mổ.
Hãy tưởng tượng một tình huống: một công ty phần mềm đang trên đà sụp đổ vì sản phẩm lỗi. Họ cần một kỹ sư trưởng xuất sắc để ổn định hệ thống trước khi nghĩ đến việc phát triển tính năng mới. Tương tự, khi đối mặt với một ca vỡ phình động mạch chủ bụng, phẫu thuật viên chính có thể là người giỏi nhất về kỹ thuật khâu nối, nhưng người cộng sự quan trọng nhất lúc đó lại là bác sĩ gây mê hồi sức, người có khả năng "ổn định" bệnh nhân, giữ cho các chỉ số sinh tồn không sụp đổ. Mỗi người một vai trò, và sự tin tưởng lẫn nhau là chất keo kết dính tất cả. Khi y học ngày càng tiến bộ, vai trò của những người đồng hành này càng trở nên quan trọng. Các hệ thống phẫu thuật robot như Da Vinci không thay thế phẫu thuật viên, mà biến họ thành người chỉ huy một dàn nhạc phức tạp hơn, đòi hỏi sự phối hợp không chỉ với con người mà còn với máy móc. Bác sĩ tương lai phải là những nhà lãnh đạo có khả năng tích hợp và dẫn dắt các đội ngũ đa chuyên ngành, bao gồm cả các chuyên gia AI chịu trách nhiệm phân tích dữ liệu hình ảnh và đưa ra các đề xuất phẫu thuật.
Tạo ra một "sản phẩm" được người khác giới thiệu
Trong kinh doanh, khái niệm Product-Market Fit (PMF) có nghĩa là tạo ra một sản phẩm mà thị trường thực sự cần và muốn giới thiệu cho người khác. Trong y khoa, "sản phẩm" của một phẫu thuật viên chính là kết quả điều trị và trải nghiệm của bệnh nhân. Một ca phẫu thuật thành công không chỉ dừng lại ở việc khối u được cắt bỏ hay mạch máu được tái thông. Nó còn bao gồm cả quá trình: bệnh nhân được tư vấn rõ ràng, chăm sóc hậu phẫu chu đáo, phục hồi nhanh chóng và ít biến chứng. Khi một bệnh nhân hài lòng và giới thiệu bác sĩ của mình cho người thân, đó chính là lúc phẫu thuật viên đạt được "PMF".
Để đạt được điều này, cần có một hệ thống làm việc hiệu quả. Việc xây dựng các quy trình chuẩn (protocols) trong chăm sóc trước và sau mổ, áp dụng các chương trình phục hồi sớm sau phẫu thuật (ERAS), và duy trì việc trao đổi, phản hồi liên tục trong đội ngũ là cực kỳ cần thiết. Một phẫu thuật viên không thể tự mình làm tất cả. Việc xây dựng một đội ngũ vững mạnh, từ các bác sĩ nội trú, điều dưỡng cho đến nhân viên vật lý trị liệu, là cách duy nhất để "sản phẩm" y khoa đạt chất lượng cao và đồng nhất.
Danh sách công việc như một lời nhắc nhở về mục tiêu
Cuốn sách giới thiệu hệ thống Getting Things Done (GTD) của David Allen, một phương pháp quản lý công việc và cuộc sống rất khoa học. Đối với một phẫu thuật viên, cuộc sống luôn đầy ắp các danh sách: danh sách bệnh nhân cần hội chẩn, danh sách ca mổ trong ngày, danh sách các bước trong một quy trình phẫu thuật phức tạp. Áp dụng một hệ thống như GTD giúp sắp xếp sự hỗn loạn đó.
- Next Actions (Hành động tiếp theo): Thay vì chỉ ghi "chuẩn bị mổ ca u trung thất", hãy chia nhỏ nó ra: xem lại phim CT, hội chẩn với bác sĩ gây mê, kiểm tra kết quả xét nghiệm đông máu.
- Waiting For (Đang chờ): Danh sách những việc đang chờ phản hồi từ người khác, như chờ kết quả sinh thiết, chờ lịch mổ từ phòng điều phối.
- Projects (Dự án): Mỗi bệnh nhân là một "dự án", từ lúc nhập viện đến khi ra viện, bao gồm nhiều bước cần hoàn thành tuần tự.
- Goals (Mục tiêu): Không chỉ là mục tiêu hàng ngày, mà còn là các mục tiêu dài hạn như hoàn thiện một kỹ thuật mổ mới, công bố một bài báo khoa học, hay đào tạo một thế hệ bác sĩ nội trú kế cận.
Việc tuân thủ danh sách kiểm tra an toàn phẫu thuật của WHO là một ví dụ điển hình về tầm quan trọng của việc này. Nó không phải là một thủ tục rườm rà, mà là một công cụ mạnh mẽ để đảm bảo mọi mục tiêu an toàn cho bệnh nhân đều được hoàn thành, không bỏ sót.
Sự ủng hộ của đội ngũ là điều cốt lõi
Quyết định trong phẫu thuật thường phải được đưa ra rất nhanh, nhưng sự đồng thuận và tin tưởng của cả đội ngũ mới là yếu tố quyết định thành công lâu dài. Tác giả Matt Mochary mô tả ba phương pháp ra quyết định, và cả ba đều có thể được tìm thấy trong môi trường bệnh viện:
- Phương pháp 1: Người quản lý quyết định cuối cùng. Khi một mạch máu lớn bị rách và máu chảy ồ ạt, phẫu thuật viên chính sẽ ra lệnh trực tiếp, dứt khoát. Không có thời gian cho thảo luận.
- Phương pháp 3: Cả nhóm cùng giải quyết vấn đề. Trong một buổi hội chẩn đa chuyên khoa để quyết định phương án điều trị cho một ca u phổi giai đoạn sớm, ý kiến của bác sĩ phẫu thuật, bác sĩ ung bướu, bác sĩ xạ trị và chẩn đoán hình ảnh đều có trọng lượng như nhau. Quyết định cuối cùng là sự đồng thuận của cả hội đồng.
- Phương pháp 2: Phương pháp lai. Phẫu thuật viên chính đưa ra kế hoạch mổ bắc cầu động mạch đùi-khoeo, nhưng tham khảo ý kiến của phụ mổ giàu kinh nghiệm về loại chỉ và kỹ thuật khâu nối phù hợp nhất cho thành mạch của bệnh nhân.
"It’s often easy to make a decision, but it can be much harder to get your team to invest emotionally in that decision."
Khi các thành viên trong ê-kíp cảm thấy ý kiến của họ được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ tham gia vào ca mổ với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Một điều dưỡng phòng mổ dám lên tiếng khi nghi ngờ một dụng cụ bị nhiễm khuẩn là một tài sản vô giá, giúp ngăn ngừa những thảm họa tiềm tàng.
Đừng bỏ qua quy trình "tuyển dụng"
Trong kinh doanh, tuyển dụng là tìm kiếm những nhân sự hạng A. Trong y khoa, "tuyển dụng" và "giữ chân" nhân tài chính là quá trình đào tạo và phát triển các bác sĩ nội trú, các phẫu thuật viên trẻ. Việc lựa chọn và dìu dắt thế hệ kế cận là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của một phẫu thuật viên lâu năm. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi các bác sĩ trẻ được trao cơ hội, được hướng dẫn tận tình và được phép mắc sai lầm (trong giới hạn an toàn) là cách để xây dựng một đội ngũ kế thừa vững mạnh.
Tác giả đề cập đến việc xây dựng một kế hoạch cải thiện hiệu suất (Performance Improvement Plan - PIP) cho những nhân viên chưa đạt yêu cầu. Đây cũng là một thực tế trong đào tạo y khoa. Các chương trình nội trú có hệ thống đánh giá định kỳ. Nếu một bác sĩ nội trú gặp khó khăn trong một kỹ năng nào đó, ví dụ như kỹ năng thực hiện can thiệp nội mạch, họ sẽ nhận được sự hỗ trợ tăng cường, các buổi thực hành thêm và sự giám sát chặt chẽ hơn. Mục tiêu cuối cùng là giúp họ tiến bộ, nhưng nếu không có sự cải thiện, những quyết định khó khăn về việc thay đổi định hướng nghề nghiệp cũng phải được đưa ra, vì an toàn của bệnh nhân luôn là ưu tiên hàng đầu.
Kết luận
Hành trình của một phẫu thuật viên, giống như của một CEO, là một con đường không ngừng học hỏi và hoàn thiện. "The Great CEO Within" cung cấp những bài học quý giá về lãnh đạo, xây dựng đội ngũ và thiết lập hệ thống. Phòng mổ không phải là sân khấu cho một người, mà là một hệ sinh thái phức tạp nơi mỗi cá nhân đều là một mắt xích không thể thiếu. Một phẫu thuật viên giỏi không chỉ cần một đôi tay khéo léo, mà còn cần một tư duy của nhà lãnh đạo: người có khả năng truyền cảm hứng, tạo dựng niềm tin, và dẫn dắt đội ngũ của mình vượt qua những thách thức cam go nhất để mang lại kết quả tốt nhất cho người bệnh. Trách nhiệm cuối cùng luôn thuộc về người đứng đầu, và đó là một gánh nặng chỉ có thể được mang vác bởi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và một tinh thần trách nhiệm không lay chuyển.
Bình luận