Phân tích sách 'Giải Mã Cạnh Tranh' qua góc nhìn của bác sĩ phẫu thuật lồng ngực - mạch máu. Ứng dụng chiến lược kinh doanh vào y khoa để nâng cao hiệ
Giới thiệu
Năm 1928, Alexander Fleming tình cờ phát hiện ra một loại nấm mốc có khả năng tiêu diệt vi khuẩn trong đĩa petri của mình. Đó là một khám phá mang tính cách mạng. Tuy nhiên, penicillin sẽ mãi chỉ là một sự tò mò trong phòng thí nghiệm nếu không có chiến lược của Howard Florey và Ernst Boris Chain một thập kỷ sau đó. Họ đã nhận ra tiềm năng, huy động nguồn lực, và biến khám phá tình cờ đó thành một loại thuốc cứu sống hàng triệu người trong Thế chiến II và sau này. Câu chuyện này không chỉ nói về một phát kiến khoa học, mà còn về tầm quan trọng của chiến lược: biến một lợi thế tiềm tàng thành một kết quả có tác động thực tiễn. Tương tự, trong phẫu thuật, một kỹ thuật mổ xuất sắc hay một công nghệ tiên tiến cũng chỉ là công cụ. Việc áp dụng chúng thành công để cứu sống người bệnh đòi hỏi một chiến lược rõ ràng, từ việc lựa chọn bệnh nhân, lập kế hoạch trước mổ, phối hợp ê-kíp, cho đến theo dõi hậu phẫu. Cuốn sách “Giải Mã Cạnh Tranh” của Bruce C. Greenwald và Judd Kahn, dù viết về kinh doanh, lại cung cấp một bộ khung tư duy sắc bén để các phẫu thuật viên nhìn nhận lại công việc của mình một cách có hệ thống và chiến lược hơn.
Luôn bắt đầu từ chiến lược
Các tác giả nhấn mạnh rằng chiến lược không phải là việc phát minh lại bánh xe, mà là sự thấu hiểu sâu sắc các quy tắc của cuộc chơi và học hỏi từ kinh nghiệm của người khác. Sự phức tạp hóa quá mức thường dẫn đến thất bại. Thay vào đó, một ý tưởng đột phá thường nằm trong những hiểu biết đơn giản nhưng sâu sắc. Việc nắm vững thị trường không phải là thay đổi nó, mà là nghiên cứu những người thợ làm bánh xe và chấp nhận các quy tắc của họ.
Điều này phản ánh chính xác bản chất của y học thực chứng. Một phẫu thuật viên không tự ý tạo ra một đường mổ mới cho một ca cắt u phổi mà không dựa trên bất kỳ cơ sở nào. Thay vào đó, họ phải nắm vững giải phẫu học (các quy tắc), nghiên cứu các kỹ thuật đã được chứng minh hiệu quả (kinh nghiệm của người đi trước), và từ đó lựa chọn chiến lược tiếp cận tối ưu nhất cho từng bệnh nhân cụ thể: phẫu thuật nội soi lồng ngực (VATS), phẫu thuật robot, hay mổ mở. Chiến lược ở đây không phải là sáng tạo ra cái hoàn toàn mới, mà là áp dụng một cách thông minh và hiệu quả những gì đã được kiểm chứng để đạt được mục tiêu cuối cùng là sự an toàn và kết quả tốt nhất cho người bệnh.
Kinh doanh là nghệ thuật “gác cổng”
Khái niệm chiến lược đã phát triển, nhưng một khía cạnh vẫn không thay đổi: nó mang tính dài hạn. Cuốn sách giới thiệu năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhưng đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của rào cản gia nhập (barriers to entry). Nếu một yếu tố bảo vệ được vị thế của bạn, những người khác sẽ rất khó tham gia thị trường và phát triển. Câu chuyện về IBM là một minh chứng kinh điển: khi tham gia thị trường máy tính cá nhân, họ quyết định cấp phép hệ điều hành từ một công ty nhỏ tên là Microsoft và thuê ngoài vi xử lý từ Intel. Những quyết định tưởng chừng chỉ mang tính chiến thuật này đã vô tình trao cho Microsoft và Intel chìa khóa để “gác cổng” thị trường, khiến IBM mất đi lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình.
Trong phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, “rào cản gia nhập” không phải là tấm bằng y khoa, mà là quá trình đào tạo chuyên sâu kéo dài hàng chục năm, là kinh nghiệm tích lũy qua hàng ngàn ca mổ, và là uy tín được xây dựng dựa trên kết quả điều trị. Một bệnh viện có thể mua hệ thống robot Da Vinci tối tân nhất, nhưng không thể ngay lập tức “gia nhập” thị trường phẫu thuật các bệnh lý phức tạp như phình cung động mạch chủ hay bắc cầu các nhánh nuôi não. Rào cản thực sự chính là đội ngũ phẫu thuật viên, gây mê, hồi sức có kinh nghiệm – những người “gác cổng” thực sự của lĩnh vực này. Một trung tâm phẫu thuật quá phụ thuộc vào các chuyên gia từ bên ngoài mà không xây dựng đội ngũ kế cận của riêng mình cũng giống như IBM đã trao đi lợi thế chiến lược của mình, có nguy cơ mất đi vị thế dẫn đầu trong tương lai.
Thấu hiểu giá trị của bạn
Các tác giả xác định ba lợi thế cạnh tranh chính mà một doanh nghiệp có thể sở hữu:
- Lợi thế về nguồn cung (Supply Advantages): có khả năng sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ với chi phí thấp hơn nhờ công nghệ độc quyền hoặc tiếp cận nguồn lực quan trọng.
- Lợi thế về nhu cầu (Demand Advantages): có quyền truy cập độc đáo vào nhu cầu thị trường mà đối thủ không thể sánh được, ví dụ như hệ sinh thái của Apple.
- Kinh tế theo quy mô (Economies of Scale): chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tăng lên.
Từ đó, có ba con đường để phát triển: tập trung (Focus) vào sản phẩm cốt lõi, nhân rộng (Replicate) mô hình thành công ra nhiều thị trường, hoặc mở rộng (Expand) tầm ảnh hưởng. Trong lĩnh vực phẫu thuật, một phẫu thuật viên phát triển một kỹ thuật can thiệp nội mạch độc đáo cho bệnh lý hẹp động mạch cảnh sẽ có “lợi thế nguồn cung”. Một trung tâm tim mạch xây dựng được uy tín vững chắc, khiến bệnh nhân từ khắp nơi tìm đến, sẽ tạo ra “lợi thế về nhu cầu”. Một khoa phẫu thuật thực hiện số lượng lớn các ca phẫu thuật bắc cầu động mạch ngoại biên mỗi năm sẽ đạt được “kinh tế theo quy mô”, giúp tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí vật tư tiêu hao và quan trọng nhất là nâng cao tỷ lệ thành công. Việc áp dụng chiến lược “tập trung” vào một vài mặt bệnh thế mạnh, sau đó “nhân rộng” quy trình chuẩn hóa và cuối cùng “mở rộng” sang các lĩnh vực liên quan là một con đường phát triển bền vững cho bất kỳ đơn vị phẫu thuật nào.
"Về cốt lõi, tư duy chiến lược là về việc tạo ra, bảo vệ và khai thác các lợi thế cạnh tranh." - Bruce C. Greenwald, Judd Kahn
Bài học từ đối thủ cạnh tranh
Đánh giá lợi thế cạnh tranh không hề đơn giản. Sách đề xuất một quy trình bốn bước để phân tích đối thủ:
- Vẽ bản đồ bối cảnh cạnh tranh: xác định các phân khúc thị trường và đối thủ chính.
- Kiểm tra lợi thế cạnh tranh: phân tích sự ổn định của thị phần và lợi nhuận.
- Xác định bản chất: điều gì mang lại lợi thế cho họ - công nghệ, khách hàng trung thành hay lợi ích về chi phí?
- Xác thực phát hiện: kết nối dữ liệu về sự ổn định thị trường với một nguồn lợi thế rõ ràng.
Trong y khoa, việc này tương đương với hoạt động benchmarking (đối chuẩn). Một khoa phẫu thuật cần “vẽ bản đồ” các bệnh viện khác trong khu vực. Tại sao bệnh nhân bị suy tĩnh mạch chi dưới lại chọn đến bệnh viện X thay vì bệnh viện Y? Thị phần của họ có ổn định không? “Bản chất” lợi thế của họ là gì: do họ có phương pháp điều trị laser nội tĩnh mạch mới, hay do quy trình khám chữa bệnh của họ thuận tiện hơn? Bằng cách “xác thực” những quan sát này, một đơn vị y tế có thể đưa ra quyết định chiến lược: hoặc là đầu tư để cạnh tranh trực tiếp, hoặc là tìm một thị trường ngách khác, hoặc là cải thiện chính những điểm yếu của mình để giữ chân bệnh nhân.
Tất cả là cuộc chơi và trò chơi
Kinh doanh là một trò chơi, và lý thuyết trò chơi cung cấp công cụ để dự đoán nước đi của đối thủ. Sách đề cập đến nhiều loại cạnh tranh khác nhau, trong đó có một vài mô hình rất dễ liên tưởng đến môi trường y tế:
- Cạnh tranh gà (The chicken game): hai bên cùng lao vào một cuộc đối đầu, và người đầu tiên chùn bước sẽ thua. Hãy tưởng tượng hai khoa phẫu thuật cùng đề xuất lên ban giám đốc một dự án đầu tư lớn, trong khi biết rằng ngân sách chỉ đủ cho một. Cả hai đều cố gắng chứng minh dự án của mình quan trọng hơn, hy vọng đối phương sẽ rút lui trước.
- Cạnh tranh tổng bằng không (Zero-sum): lợi ích của người này là thiệt hại của người kia. Điều này thể hiện rõ trong việc cạnh tranh các suất đào tạo nội trú hoặc các quỹ nghiên cứu khoa học có giới hạn.
- Trò chơi phối hợp (The coordination game): người chơi cần phối hợp chiến lược để cùng có lợi. Đây là mô hình lý tưởng trong y khoa. Khi điều trị một ca u trung thất xâm lấn, các chuyên khoa phẫu thuật lồng ngực, ung thư, và xạ trị phải “phối hợp” với nhau trong một hội đồng đa chuyên khoa (tumor board). Việc thống nhất một phác đồ điều trị chung sẽ mang lại lợi ích lớn nhất cho bệnh nhân, giống như việc ngành công nghệ thống nhất chuẩn USB đã mang lại lợi ích cho cả nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Làm thế nào để giải quyết thế lưỡng nan của người tù
Thế lưỡng nan của người tù là một nghịch lý kinh điển trong lý thuyết trò chơi. Hai tù nhân bị thẩm vấn riêng biệt. Nếu cả hai cùng im lặng, họ nhận án nhẹ. Nếu một người thú tội và người kia im lặng, người thú tội được tự do còn người kia nhận án rất nặng. Nếu cả hai cùng thú tội, cả hai nhận án trung bình. Trong tình huống này, việc phản bội đồng đội có vẻ là lựa chọn an toàn nhất cho cá nhân, nhưng kết quả chung lại tồi tệ hơn so với việc cả hai cùng hợp tác. Ví dụ về hai chuỗi cửa hàng Lowe’s và Home Depot cho thấy việc cạnh tranh bằng cách liên tục hạ giá sẽ dẫn đến một trạng thái cân bằng không tối ưu, nơi cả hai đều có lợi nhuận thấp hơn so với khi họ cùng giữ giá cao.
Nghịch lý này cũng tồn tại trong môi trường y tế. Hai bệnh viện trong cùng một thành phố có thể sa vào một cuộc chiến quảng cáo, truyền thông. Bệnh viện A có thể chạy một chiến dịch nhấn mạnh vào tỷ lệ thành công cao trong một loại phẫu thuật nào đó, lôi kéo bệnh nhân từ bệnh viện B. Bệnh viện B buộc phải đáp trả. Kết quả cuối cùng là cả hai đều tốn kém chi phí, và sự tin tưởng của cộng đồng vào ngành y có thể bị xói mòn. Tình huống “cùng thắng” là khi cả hai cùng tập trung vào việc nâng cao chất lượng chuyên môn và hợp tác trong các chương trình sức khỏe cộng đồng. Thách thức lớn nhất, cũng như trong thế lưỡng nan của người tù, là sự tin tưởng rằng đối phương sẽ không “phản bội” để giành lấy lợi thế ngắn hạn.
Từ lý thuyết đến thực hành
Những công ty hàng đầu thường duy trì sự tập trung hẹp vào các ngành hoặc phân khúc cụ thể. Gillette thành công với dao cạo râu nhưng lại loãng đi sức mạnh thương hiệu khi lấn sân sang thị trường pin. Cuốn sách chỉ ra rằng việc dàn trải nguồn lực quá mỏng có thể làm suy yếu tác động thị trường và lợi thế cạnh tranh. Quan trọng hơn, chiến lược dù hay đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có sự thực thi xuất sắc.
"Nỗi ám ảnh với chiến lược mà phải trả giá bằng việc theo đuổi sự xuất sắc trong vận hành cũng gây tổn hại không kém." - Bruce C. Greenwald, Judd Kahn
Câu nói này là kim chỉ nam cho mọi phẫu thuật viên. Một kế hoạch phẫu thuật bắc cầu chủ - đùi được vạch ra hoàn hảo trên giấy (chiến lược) sẽ trở nên vô nghĩa nếu các miệng nối mạch máu không được thực hiện một cách tỉ mỉ và chính xác (thực thi). Trong kỷ nguyên số, trí tuệ nhân tạo (AI) đang trở thành một công cụ mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả hoạt động. AI có thể giúp phân tích hình ảnh cắt lớp vi tính để dựng hình 3D khối u phổi, hỗ trợ phẫu thuật viên lập kế hoạch đường cắt an toàn hơn. Các hệ thống robot phẫu thuật không thay thế chiến lược của bác sĩ, mà là công cụ giúp họ thực thi chiến lược đó với độ chính xác và ổn định vượt trội. Vai trò của phẫu thuật viên tương lai không chỉ nằm ở đôi tay khéo léo, mà còn ở khả năng làm chủ chiến lược, kết hợp tư duy phân tích của con người với sức mạnh thực thi của công nghệ để mang lại kết quả điều trị tốt nhất.
Kết luận
Xây dựng chiến lược kinh doanh cũng giống như chơi một ván cờ: đòi hỏi tư duy đi trước và khả năng thích ứng. Nó bắt đầu với một tầm nhìn rõ ràng và sự hiểu biết sâu sắc về đối thủ cạnh tranh, nhưng không có nghĩa là phải phức tạp hóa mọi thứ - sự đơn giản thường chiến thắng. Có một kế hoạch chỉ là bước khởi đầu; bạn cần có những con người phù hợp, ra quyết định dựa trên dữ liệu và khả năng xoay chuyển khi cần thiết. Đối với một phẫu thuật viên, sự nghiệp không phải là một chuỗi các ca mổ rời rạc, mà là một chiến lược dài hạn. Nó đòi hỏi sự tập trung để xây dựng lợi thế cạnh tranh (chuyên môn sâu), sự linh hoạt để thích ứng với những công nghệ mới, và một cam kết không ngừng nghỉ với sự xuất sắc trong từng thao tác – sự kết hợp giữa một chiến lược gia và một người thực thi tài ba.
Bình luận