21. Sách "Mở Rộng Quy Mô" (Scaling Up): Từ Nguyên Tắc Kinh Doanh Đến Xây Dựng Ê-kíp Phẫu Thuật Tinh Nhuệ

Khám phá cách áp dụng các nguyên tắc kinh doanh từ sách "Scaling Up" để xây dựng và phát triển một ê-kíp phẫu thuật lồng ngực - mạch máu tinh nhuệ, hi

Giới thiệu

Năm 1904, tại Bệnh viện Johns Hopkins, bác sĩ William Halsted đã thực hiện một cuộc cách mạng trong đào tạo phẫu thuật bằng cách giới thiệu chương trình nội trú đầu tiên. Mô hình này, với cấu trúc phân cấp chặt chẽ và yêu cầu cao về kỹ năng, đã trở thành tiêu chuẩn vàng trên toàn thế giới, giúp "mở rộng quy mô" năng lực phẫu thuật từ một vài cá nhân kiệt xuất thành một hệ thống có khả năng đào tạo hàng ngàn phẫu thuật viên giỏi. Tuy nhiên, việc phát triển một khoa phẫu thuật hay một ê-kíp không chỉ dừng lại ở việc sao chép một mô hình thành công. Nó đòi hỏi một tư duy chiến lược về con người, quy trình và mục tiêu, những yếu tố được Verne Harnish phân tích sâu sắc trong quyển sách "Scaling Up". Dù viết cho giới doanh nhân, các nguyên tắc trong sách lại có sự tương đồng đáng kinh ngạc với việc xây dựng và phát triển một đơn vị phẫu thuật lồng ngực - mạch máu hiện đại, nơi mà sự tăng trưởng về quy mô và độ phức tạp của ca mổ phải đi đôi với việc duy trì chất lượng và sự an toàn ở mức cao nhất.

"Mở rộng quy mô" là công cụ thúc đẩy năng suất

Trong phẫu thuật, "mở rộng quy mô" không có nghĩa là thực hiện nhiều ca mổ hơn một cách máy móc. Nó có nghĩa là nâng cao năng lực để xử lý các ca bệnh phức tạp hơn, áp dụng các kỹ thuật mới, và cải thiện kết quả điều trị một cách nhất quán. Tuy nhiên, quá trình này thường vấp phải những rào cản cố hữu:

• Lãnh đạo: Một phẫu thuật viên chính dù tài giỏi đến đâu nhưng không thể ủy thác, không tin tưởng vào các bác sĩ trẻ hơn, sẽ vô tình trở thành nút thắt cổ chai của cả khoa. Khi mọi quyết định, dù là nhỏ nhất, đều phải thông qua họ, sự phát triển của cả đội ngũ sẽ bị kìm hãm. Việc chuyển giao kỹ năng, chẳng hạn như cho phép một bác sĩ nội trú thực hiện các bước quan trọng của ca phẫu thuật bắc cầu động mạch ngoại biên dưới sự giám sát, là một hình thức ủy thác thiết yếu.
• Cơ sở hạ tầng: Một khoa muốn phát triển chương trình can thiệp nội mạch cho bệnh lý phình động mạch chủ bụng nhưng lại thiếu một phòng mổ hybrid (hybrid OR) hiện đại. Hoặc một ê-kíp phẫu thuật u phổi muốn áp dụng robot Da Vinci nhưng hệ thống đào tạo và phân bổ lịch mổ không được tối ưu hóa. Đây là những rào cản về "hạ tầng" ngăn cản sự phát triển.
• Tiếp thị: Trong y khoa, "tiếp thị" không phải là quảng cáo, mà là xây dựng uy tín và mạng lưới hợp tác. Một đơn vị phẫu thuật mạch máu cần sự phối hợp chặt chẽ với các chuyên khoa khác như nội tiết (điều trị bàn chân đái tháo đường), tim mạch, và cấp cứu. Nếu các chuyên khoa khác không biết đến năng lực và các kỹ thuật mới của khoa, những bệnh nhân cần được can thiệp sẽ không được chuyển đến đúng nơi.

Để vượt qua những rào cản này, việc thiết lập các quy tắc và giá trị cốt lõi là nền tảng. Các quy trình chuẩn (standard operating procedures), các buổi hội chẩn trước mổ, và việc phân công nhiệm vụ rõ ràng theo mô hình "Ai, Cái gì, Khi nào" (Who, What, When) giúp việc thực thi trở nên trôi chảy và có thể đo lường được.

"Buông bỏ và tin tưởng người khác làm tốt công việc là một trong những khía cạnh thách thức nhất khi trở thành người lãnh đạo của một tổ chức đang phát triển." - Verne Harnish

Mọi ê-kíp đều cần những con người phù hợp, hợp nhất vì một mục tiêu chung

Thành công của một ca phẫu thuật phức tạp không bao giờ là công lao của một cá nhân. Đó là kết quả của sự phối hợp nhịp nhàng giữa phẫu thuật viên chính, bác sĩ phụ mổ, chuyên gia gây mê, kỹ thuật viên tuần hoàn ngoài cơ thể và điều dưỡng dụng cụ. Việc tuyển chọn và xây dựng một ê-kíp như vậy đòi hỏi một sự thấu hiểu sâu sắc về con người. Tác giả đề xuất hai câu hỏi tự vấn cho người lãnh đạo:

1. Tôi có hạnh phúc không? Câu hỏi này phản ánh sự hài lòng với môi trường làm việc và động lực của chính người đứng đầu. Một trưởng khoa luôn căng thẳng, mệt mỏi sẽ khó có thể truyền cảm hứng và xây dựng một tập thể vững mạnh.
2. Với những gì tôi biết hôm nay, liệu tôi có nhiệt tình tuyển lại tất cả mọi người trong đội của mình không? Đây là một câu hỏi thẳng thắn để đánh giá từng thành viên. Trong một ê-kíp phẫu thuật, điều này có nghĩa là: người bác sĩ phụ mổ này có đủ bình tĩnh và khả năng dự đoán các bước tiếp theo không? Người điều dưỡng này có thực sự am hiểu và chuẩn bị dụng cụ một cách chủ động không?

Cuốn sách ví một tổ chức không phân chia nhiệm vụ và trao quyền hợp lý giống như một tế bào cứ lớn lên mà không phân chia, cuối cùng sẽ chết từ bên trong vì không thể hấp thụ dinh dưỡng và thải bỏ chất thải. Một khoa phẫu thuật cũng vậy. Nếu trưởng khoa ôm đồm mọi ca mổ khó và không "phân chia" cơ hội cũng như trách nhiệm cho các bác sĩ cấp dưới, khoa đó sẽ không thể phát triển bền vững. Các bác sĩ trẻ không được đào tạo, còn người đứng đầu thì kiệt sức.

Quản lý xuất sắc giúp đội ngũ hạnh phúc và gắn kết

Một trong những rào cản lớn nhất đối với sự phát triển là sự thất bại trong việc xây dựng năng lực lãnh đạo quản lý. Trong môi trường bệnh viện, các phẫu thuật viên thường được thăng chức dựa trên chuyên môn kỹ thuật chứ không phải kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, để một khoa vận hành hiệu quả, người lãnh đạo cần thực hiện năm chức năng chính:

• Tuyển ít người nhưng trả lương cao: Trong bối cảnh y tế công, điều này có thể được diễn giải là tập trung xây dựng một đội ngũ cốt lõi, tinh gọn và đầu tư mạnh mẽ vào việc đào tạo, tạo điều kiện cho họ phát triển chuyên môn, thay vì một đội ngũ đông nhưng thiếu chuyên sâu.
• Ghi nhận và đánh giá cao họ: Sự công nhận có thể đến từ những điều nhỏ nhặt. Một lời cảm ơn chân thành sau một ca mổ kéo dài, hay việc nêu tên một bác sĩ nội trú đã có một chẩn đoán sắc bén trong buổi giao ban. Những điều này tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng.
• Đặt ra kỳ vọng rõ ràng: Các buổi họp trước mổ (briefing) là một ví dụ điển hình. Kế hoạch phẫu thuật, vai trò của từng người, và các tình huống dự phòng được thảo luận rõ ràng. Mọi người đều biết mục tiêu chung và vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu đó.
• Ngừng làm mất động lực; bắt đầu "tháo gỡ rắc rối": Người lãnh đạo giỏi là người dọn đường cho đội ngũ của mình. Thay vì tạo ra các quy trình hành chính phức tạp, họ tìm cách đơn giản hóa chúng. Họ đấu tranh để có được trang thiết bị tốt hơn, đảm bảo vật tư tiêu hao luôn sẵn sàng, giúp các phẫu thuật viên có thể tập trung hoàn toàn vào chuyên môn.
• Giúp mọi người phát huy thế mạnh của mình: Không phải ai cũng giống ai. Một phẫu thuật viên có thể có đôi tay khéo léo bẩm sinh cho các miệng nối mạch máu siêu nhỏ, trong khi một người khác lại có tư duy không gian xuất sắc cho việc lập kế hoạch can thiệp nội mạch dựa trên hình ảnh ct scan và angiogram. Người quản lý giỏi sẽ biết cách phân công công việc để tận dụng và phát triển những thế mạnh riêng của từng người.

Nền tảng vững chắc là khởi đầu của mọi chiến lược hiệu quả

Chìa khóa để mở rộng quy mô là có một chiến lược rõ ràng và độc đáo. Nền tảng của chiến lược đó được xây dựng trên các giá trị cốt lõi (core values), mục đích cốt lõi (core purpose), và năng lực cốt lõi (core competencies).

• Giá trị cốt lõi: Đây là những quy tắc và ranh giới định hình văn hóa của khoa. Đó có thể là "An toàn người bệnh là trên hết", "Không ngừng học hỏi và đổi mới", hay "Sự tỉ mỉ trong từng chi tiết". Những giá trị này phải được thể hiện qua hành động hàng ngày, từ cách chuẩn bị cho một ca mổ đến cách giao tiếp với gia đình bệnh nhân.
• Mục đích cốt lõi: Đây là câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao chúng ta tồn tại?". Mục đích của một khoa phẫu thuật lồng ngực - mạch máu không chỉ là "mổ xẻ". Đó là "mang lại sự sống và chất lượng cuộc sống cho bệnh nhân thông qua việc phục hồi chức năng của lồng ngực và hệ tuần hoàn". Mục đích này là trái tim, là nguồn động lực cho cả đội ngũ.
• Năng lực cốt lõi: Đây là những gì khoa làm tốt nhất một cách khác biệt. Có thể đó là kỹ thuật phẫu thuật ít xâm lấn trong điều trị u phổi, hoặc kinh nghiệm xử lý các ca phình động mạch chủ bụng phức tạp bằng kỹ thuật nội mạch. Chiến lược phát triển của khoa phải xoay quanh việc củng cố và phát huy những năng lực này.

Trong bối cảnh y học hiện đại, năng lực cốt lõi không còn chỉ giới hạn ở kỹ năng tay nghề. Nó đã mở rộng sang việc làm chủ công nghệ. Một phẫu thuật viên ngày nay phải có năng lực diễn giải các mô hình 3D do AI tạo ra để lập kế hoạch phẫu thuật, hoặc thành thạo việc điều khiển robot Da Vinci để thực hiện các ca cắt thùy phổi với độ chính xác tối đa. AI không thay thế phẫu thuật viên, mà trở thành một phần trong năng lực cốt lõi của họ, giúp nâng cao giới hạn của những gì có thể thực hiện được.

"Nếu Giá trị Cốt lõi là linh hồn của tổ chức, thì Mục đích Cốt lõi (đôi khi được gọi là 'sứ mệnh') mang lại cho nó trái tim." - Verne Harnish

Ý tưởng sẽ mãi là suy nghĩ nếu không được thực thi; kết quả tích cực mới là quan trọng nhất

Một chiến lược dù hay đến đâu cũng sẽ vô nghĩa nếu không được thực thi một cách hiệu quả. Cuốn sách nhấn mạnh ba yếu tố then chốt để thực thi thành công: ưu tiên, dữ liệu, và nhịp điệu các cuộc họp.

• Ưu tiên: Một khoa phẫu thuật không thể cùng lúc cải thiện mọi thứ. Thay vào đó, hãy chọn một hoặc hai ưu tiên quan trọng nhất cho mỗi quý. Ví dụ: "Trong quý này, ưu tiên hàng đầu của chúng ta là giảm tỷ lệ nhiễm trùng vết mổ sau phẫu thuật bắc cầu chi dưới xuống dưới 5%". Việc tập trung vào một mục tiêu duy nhất, có thể đo lường được sẽ giúp cả đội ngũ đồng lòng và tạo ra kết quả rõ rệt.
• Dữ liệu: Y học dựa trên bằng chứng (evidence-based medicine) chính là việc ra quyết định dựa trên dữ liệu. Các buổi họp kiểm thảo tử vong và biến chứng (Morbidity and Mortality conference) là một hình thức thu thập "dữ liệu" kinh điển. Phân tích các ca bệnh có kết quả không mong muốn không phải để đổ lỗi, mà là để tìm ra lỗ hổng trong hệ thống và quy trình, từ đó đưa ra các biện pháp cải tiến. Dữ liệu về thời gian mổ, chi phí phẫu thuật, và kết quả lâu dài của bệnh nhân là những thông tin quý giá để định hướng cho các quyết định quản lý.
• Nhịp điệu các cuộc họp: Việc duy trì một lịch họp đều đặn giúp thông tin được lưu thông và các vấn đề được giải quyết kịp thời.
  • Hàng ngày: Buổi giao ban buổi sáng để cập nhật tình hình bệnh nhân và lên kế hoạch cho ngày làm việc.
  • Hàng tuần: Buổi họp chuyên môn để thảo luận các ca bệnh phức tạp và lên lịch mổ.
  • Hàng tháng/quý: Các buổi họp đánh giá lại các chỉ số chất lượng, tiến độ thực hiện mục tiêu ưu tiên.

"Mục tiêu mà không có thói quen chỉ là những điều ước; thói quen mà không có mục tiêu thì sẽ vô định." - Verne Harnish

Để phát triển, cần có một "dòng chảy" tài nguyên lành mạnh và bền vững

Trong kinh doanh, đó là dòng tiền. Trong bệnh viện, đó là "dòng chảy" của các nguồn lực quan trọng: thời gian trong phòng mổ, giường bệnh tại khoa hồi sức tích cực (ICU), nhân lực, và vật tư y tế. Quản lý hiệu quả các nguồn lực này là yếu tố sống còn.

Chu trình chuyển đổi tiền mặt (cash conversion cycle) trong kinh doanh có thể được so sánh với chu trình chăm sóc bệnh nhân (patient care cycle) trong y tế: từ lúc bệnh nhân nhập viện, chẩn đoán, phẫu thuật, hồi sức, cho đến khi ra viện. Tối ưu hóa chu trình này – ví dụ, bằng cách áp dụng các phác đồ hồi phục sớm sau phẫu thuật (ERAS - Enhanced Recovery After Surgery) để rút ngắn thời gian nằm viện – sẽ giúp giải phóng nguồn lực (giường bệnh, nhân sự) nhanh hơn, cho phép điều trị được nhiều bệnh nhân hơn. Việc loại bỏ sai sót, chẳng hạn như nhiễm trùng bệnh viện hoặc biến chứng phẫu thuật, không chỉ quan trọng về mặt y đức mà còn giúp tiết kiệm chi phí khổng lồ và giải phóng nguồn lực. Một ca bệnh bị biến chứng có thể chiếm dụng một giường ICU trong nhiều tuần, làm ảnh hưởng đến khả năng tiếp nhận các ca bệnh nặng khác.

Kết luận

"Scaling Up" cung cấp một bộ khung tư duy hệ thống để phát triển một tổ chức. Đối với ngành phẫu thuật, nơi áp lực về chuyên môn và trách nhiệm luôn ở mức cao, việc áp dụng các nguyên tắc quản lý một cách bài bản là vô cùng cần thiết. Xây dựng một ê-kíp phẫu thuật lồng ngực - mạch máu tinh nhuệ không chỉ là việc quy tụ những cá nhân xuất sắc. Đó là quá trình tạo ra một hệ thống nơi những con người phù hợp được trao quyền, được định hướng bởi một mục tiêu và các giá trị chung, và được hỗ trợ bởi những quy trình thực thi hiệu quả. Cuối cùng, mục tiêu của việc "mở rộng quy mô" trong y khoa là để có thể chăm sóc được nhiều bệnh nhân hơn, với chất lượng tốt hơn và kết quả điều trị vượt trội hơn.