Một bác sĩ phẫu thuật lồng ngực mạch máu phân tích sách 'Tổ Chức Can Đảm', áp dụng khái niệm an toàn tâm lý vào môi trường phòng mổ để nâng cao hiệu q
Giới thiệu
Vào giữa thế kỷ 19, bác sĩ người Hungary Ignaz Semmelweis đã nhận thấy một sự thật kinh hoàng: tỷ lệ tử vong do sốt hậu sản ở các bệnh viện có bác sĩ và sinh viên y khoa đỡ đẻ cao hơn đáng kể so với những nơi có nữ hộ sinh. Sau khi quan sát, ông đưa ra một giả thuyết đơn giản nhưng mang tính cách mạng: các bác sĩ đã mang "mầm bệnh" từ phòng giải phẫu tử thi sang phòng sinh. Giải pháp của ông là yêu cầu mọi người rửa tay bằng dung dịch clo. Kết quả thật ngoạn mục, tỷ lệ tử vong giảm mạnh. Nhưng thay vì được ca ngợi, Semmelweis lại bị cộng đồng y khoa thời đó chế giễu, chỉ trích và xa lánh. Họ cảm thấy bị xúc phạm bởi ý nghĩ rằng chính bàn tay của họ lại gây hại cho bệnh nhân. Giả thuyết của ông đi ngược lại với niềm tin cố hữu, và vì không có một môi trường khuyến khích sự thật, dù nó khó nghe đến đâu, một phát kiến cứu sống hàng triệu người đã bị vùi dập, và chính Semmelweis đã chết trong sự tủi nhục.
Câu chuyện bi thảm của Semmelweis là một lời nhắc nhở sâu sắc về những gì xảy ra khi một tổ chức thiếu đi an toàn tâm lý (psychological safety). Quyển sách “The Fearless Organization” của Amy C. Edmondson không chỉ nói về quản trị doanh nghiệp, nó còn là một tấm gương phản chiếu thẳng thắn vào môi trường y khoa, đặc biệt là trong lĩnh vực phẫu thuật, nơi văn hóa thứ bậc và áp lực thành công có thể vô tình tạo ra một sự im lặng chết người.
Sự mất kết nối giữa "làm gì" và "là ai" trong y khoa
Quyển sách mở đầu bằng việc chỉ ra sự bất mãn của nhiều người khi có một khoảng cách giữa công việc họ làm và con người thật của họ. Trong một kíp mổ, mỗi thành viên đều có vai trò được xác định rõ ràng: phẫu thuật viên chính cầm dao, phụ mổ bộc lộ phẫu trường, điều dưỡng viên dụng cụ đưa dụng cụ, bác sĩ gây mê theo dõi sinh hiệu. Nếu chỉ dừng lại ở việc thực thi các nhiệm vụ này một cách máy móc, chúng ta đang lãng phí một nguồn lực trí tuệ khổng lồ.
Một bác sĩ nội trú năm thứ hai có thể không có kinh nghiệm mổ xẻ dày dặn, nhưng lại có một góc nhìn mới mẻ về ca mổ hoặc vừa đọc được một nghiên cứu mới có liên quan. Một điều dưỡng viên kỳ cựu có thể nhận ra một sự thay đổi nhỏ trong màu sắc của mô mà phẫu thuật viên chính, do quá tập trung vào một điểm, có thể bỏ qua. Khi những cá nhân này cảm thấy vai trò của họ chỉ là "làm theo lệnh", họ sẽ ngần ngại chia sẻ những quan sát quý giá đó. Họ sợ bị xem là vượt cấp, sợ làm gián đoạn dòng chảy của cuộc mổ, hay tệ hơn là sợ làm phật lòng người có thâm niên cao hơn. Khoảng cách giữa "nhiệm vụ" và "con người có khả năng đóng góp" chính là nơi tiềm ẩn những rủi ro cho bệnh nhân.
Tiếng nói được lắng nghe là nền tảng của an toàn tâm lý
Amy Edmondson định nghĩa an toàn tâm lý là một niềm tin chung rằng cả nhóm an toàn để chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân. Trong phòng mổ, điều này có nghĩa là bất kỳ ai cũng có thể lên tiếng mà không sợ bị trả đũa hay làm bẽ mặt. Sách đã trích dẫn những thảm họa như tàu con thoi Challenger và Columbia, nơi các kỹ sư cấp dưới đã thấy trước vấn đề nhưng tiếng nói của họ đã bị cấp trên phớt lờ.
Trong phẫu thuật lồng ngực - mạch máu, một lĩnh vực có độ phức tạp cao, những "thảm họa" có thể không nổ tung trên bầu trời nhưng lại âm thầm diễn ra trên bàn mổ. Ví dụ, trong một ca phẫu thuật phình động mạch chủ bụng, khi phẫu thuật viên chính đang tập trung vào việc khâu miệng nối mạch máu, một phụ mổ có thể nhận thấy dấu hiệu thiếu máu ở chi dưới. Nếu không có an toàn tâm lý, người phụ mổ đó có thể im lặng, cho rằng phẫu thuật viên chính đã biết, hoặc sợ bị gạt đi vì "lo lắng thái quá". Nhưng trong một môi trường "can đảm", câu hỏi "Bác sĩ có muốn kiểm tra lại tưới máu đầu chi không ạ?" không phải là một sự thách thức, mà là một hành động vì sự an toàn của người bệnh.
Nghiên cứu của Google được đề cập trong sách cho thấy các nhóm có an toàn tâm lý cao thường báo cáo nhiều lỗi hơn. Điều này không có nghĩa là họ làm việc tệ hơn, mà là họ trung thực hơn trong việc nhận và sửa lỗi. Một kíp mổ dám công khai nói về một sai sót nhỏ (ví dụ: làm rách tĩnh mạch trong lúc bóc tách u phổi) và cùng nhau phân tích để không lặp lại, sẽ trở nên giỏi hơn nhiều so với một kíp mổ luôn cố gắng che giấu những sai sót tương tự.
Đặt câu hỏi sẽ phá vỡ sự im lặng độc hại
Sự im lặng sinh ra nỗi sợ, và nỗi sợ bóp nghẹt sự học hỏi. Trong y khoa, có một áp lực vô hình là phải "biết tất cả". Điều này khiến các bác sĩ trẻ ngại đặt câu hỏi vì sợ bị đánh giá là yếu kém. Nhưng chính những câu hỏi, dù có vẻ ngô nghê, lại là công cụ mạnh mẽ để tạo ra không gian an toàn.
Khi một phẫu thuật viên chính, trước khi kẹp động mạch chủ, quay sang hỏi cả kíp mổ: "Mọi người xem lại nhé, chúng ta đã chuẩn bị đủ các phương án dự phòng chưa?", hành động đó không chỉ là để kiểm tra lại quy trình. Nó gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: "Ý kiến của các bạn quan trọng, và tôi cần sự giúp đỡ của các bạn để đảm bảo mọi thứ hoàn hảo". Điều này khuyến khích một điều dưỡng viên có thể hỏi: "Mình đã chuẩn bị sẵn bộ dụng cụ mở ngực trong trường hợp cần kiểm soát trên cơ hoành chưa ạ?", một câu hỏi có thể cứu sống bệnh nhân trong một tình huống biến chứng bất ngờ.
Từ chi tiết nhỏ đến thảm họa, sức mạnh ác liệt của văn hóa im lặng
Những sai sót lớn trong y khoa hiếm khi bắt nguồn từ một lỗi duy nhất, mà thường là kết quả của một chuỗi các lỗi nhỏ không được phát hiện và ngăn chặn. Một chi tiết bị bỏ qua, một cảnh báo bị phớt lờ, một sự nghi ngờ không được nói ra. Sách đã nhắc đến sự sụp đổ của Nokia hay thảm họa tàu con thoi, tất cả đều bắt nguồn từ những dấu hiệu cảnh báo sớm đã bị bỏ qua trong một nền văn hóa không khuyến khích tiếng nói phản biện.
"Lãnh đạo, cốt lõi là khả năng huy động nỗ lực của người khác để đạt được điều mà không ai có thể làm được một mình." - Amy C. Edmondson
Câu nói này đặc biệt đúng trong phẫu thuật. Phẫu thuật viên chính không thể một mình làm nên thành công. Thành công của một ca mổ là sự tổng hòa nỗ lực của cả một ê-kíp. Người lãnh đạo kíp mổ phải là người biết cách khai thác trí tuệ tập thể đó. Họ phải tạo ra một văn hóa nơi việc chỉ ra một chi tiết nhỏ, như một sợi chỉ tuột trên gạc hay một chỉ số bất thường trên máy theo dõi, được xem là một sự đóng góp đáng giá chứ không phải là một sự phiền nhiễu.
Lãnh đạo bằng sự khiêm tốn, biến sai lầm thành cơ hội
Người lãnh đạo trong một "tổ chức can đảm" không phải là người không bao giờ sai, mà là người thừa nhận sự phức tạp của công việc và sẵn sàng lắng nghe. Khi một biến chứng xảy ra, phản ứng của người phẫu thuật viên chính sẽ định hình văn hóa của cả kíp mổ trong tương lai.
- Phản ứng độc hại: "Tại sao lại để xảy ra chuyện này? Lỗi của ai?" Điều này tạo ra sự đổ lỗi và che giấu.
- Phản ứng can đảm: "Được rồi, biến chứng đã xảy ra. Bây giờ chúng ta cùng tập trung xử lý. Sau ca mổ, chúng ta sẽ ngồi lại phân tích xem có thể học được gì từ tình huống này." Điều này tạo ra sự hợp tác và học hỏi.
"Sự dũng cảm để lên tiếng cần được đáp lại bằng phần thưởng nhỏ – một lời cảm ơn." - Amy C. Edmondson
Một lời cảm ơn đơn giản – "Cảm ơn em đã nhắc" – khi một người cấp dưới chỉ ra một sai sót tiềm tàng, có sức mạnh to lớn hơn bất kỳ phần thưởng vật chất nào. Nó công nhận sự dũng cảm và củng cố hành vi tích cực đó cho những lần sau.
Gắn kết đội nhóm là trách nhiệm của người dẫn đầu
Việc xây dựng an toàn tâm lý không thể chỉ là khẩu hiệu. Nó phải được thể hiện qua hành động nhất quán của người lãnh đạo. Ví dụ được đưa ra về CEO của Anglo American dừng hoạt động một mỏ nguy hiểm để nói chuyện với công nhân về an toàn đã cho thấy sự cam kết thực sự. Trong bối cảnh phòng mổ, điều này tương đương với việc phẫu thuật viên chính tổ chức các buổi họp trước mổ (briefing) và sau mổ (debriefing) một cách nghiêm túc.
Buổi briefing không chỉ là đọc qua kế hoạch mổ, mà là cơ hội để mọi người lên tiếng về những lo ngại tiềm ẩn. Buổi debriefing không phải là nơi để chỉ trích, mà là để cùng nhau nhìn lại những gì đã làm tốt và những gì cần cải thiện. Đây chính là lúc người lãnh đạo thể hiện sự cởi mở và cam kết với sự phát triển của cả nhóm.
Trong bối cảnh Trí tuệ Nhân tạo (AI) ngày càng thâm nhập vào y khoa, từ việc hỗ trợ chẩn đoán hình ảnh đến lập kế hoạch phẫu thuật 3D và robot phẫu thuật, vai trò của người bác sĩ sẽ càng chuyển dịch từ một người thực thi kỹ thuật đơn thuần sang một người quản lý hệ thống phức hợp. Người bác sĩ tương lai phải là người lãnh đạo có khả năng kết nối con người với công nghệ. Khi đó, an toàn tâm lý càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một phẫu thuật viên phải tạo ra môi trường mà ở đó, một kỹ thuật viên có thể tự tin nói: "Thưa bác sĩ, có vẻ như cánh tay robot đang có một dao động bất thường" hoặc "AI gợi ý một đường cắt khác, chúng ta có nên xem xét không?". Khả năng lắng nghe và tích hợp những phản hồi này sẽ quyết định sự thành bại của y học trong kỷ nguyên số.
Kết luận
"The Fearless Organization" không phải là một quyển sách về sự mềm yếu hay né tránh trách nhiệm. Ngược lại, nó nói về việc xây dựng một môi trường có tiêu chuẩn cao và trách nhiệm giải trình rõ ràng, nơi mọi người đều được trao quyền để đóng góp hết khả năng của mình vì một mục tiêu chung. Trong ngành phẫu thuật, mục tiêu cuối cùng và cao cả nhất chính là sự an toàn của người bệnh. Xây dựng một kíp mổ "can đảm", nơi sự im lặng được thay thế bằng đối thoại cởi mở và sự sợ hãi được thay bằng niềm tin, không phải là một lựa chọn. Đó là một yêu cầu bắt buộc về đạo đức và chuyên môn.
Bình luận