Khám phá sách "Fix This Next" qua góc nhìn của bác sĩ phẫu thuật. Áp dụng Tháp Nhu Cầu vào y khoa để xác định và giải quyết vấn đề cốt lõi trong điều
Giới thiệu
Năm 2009, chuyến bay 1549 của US Airways cất cánh từ sân bay LaGuardia, New York. Vài phút sau, một đàn ngỗng trời va vào máy bay, làm hỏng cả hai động cơ. Cơ trưởng Chesley "Sully" Sullenberger và cơ phó Jeffrey Skiles đối mặt với một loạt các vấn đề nghiêm trọng cùng lúc: mất lực đẩy, độ cao giảm nhanh, và các cảnh báo liên tục vang lên trong buồng lái. Giữa mớ hỗn độn đó, họ không cố gắng sửa chữa mọi thứ. Họ xác định một vấn đề duy nhất, quan trọng nhất: chiếc máy bay đang rơi và cần một nơi để hạ cánh an toàn ngay lập tức. Bằng cách tập trung vào "vấn đề cốt lõi" này, họ đã thực hiện thành công cú hạ cánh kỳ diệu trên sông Hudson, cứu sống toàn bộ 155 người. Câu chuyện này là một minh họa sống động cho nguyên tắc cốt lõi trong quyển sách "Fix This Next" của Mike Michalowicz. Trong y khoa, đặc biệt là phẫu thuật, chúng ta cũng thường xuyên đối mặt với "buồng lái đầy cảnh báo". Một bệnh nhân sau phẫu thuật bắc cầu động mạch chủ - đùi có thể vừa tụt huyết áp, vừa suy hô hấp, vừa thiểu niệu. Việc xác định đâu là mắt xích yếu nhất, đâu là vấn đề cần "sửa ngay bây giờ" để ổn định toàn bộ hệ thống là kỹ năng sống còn. Cuốn sách này cung cấp một hệ thống phân cấp logic, giúp định hình tư duy để giải quyết vấn đề một cách hệ thống, không chỉ trong kinh doanh mà còn trong phòng mổ và quá trình điều trị phức tạp.
Hiểu rõ vấn đề cần ưu tiên trước khi lên kế hoạch
Để thoát khỏi tình trạng "chữa cháy" liên tục, cần một công cụ chẩn đoán chính xác. Mike Michalowicz giới thiệu một mô hình kim tự tháp mang tên Tháp Nhu Cầu Doanh Nghiệp (Business Hierarchy of Needs - BHN), lấy cảm hứng từ tháp nhu cầu của Maslow. Mô hình này giúp xác định chính xác mắt xích yếu nhất đang cản trở sự phát triển. Tháp nhu cầu này bao gồm năm tầng, từ nền tảng đi lên:
- Doanh số (Sales): Đây là tầng đáy của kim tự tháp, liên quan đến việc tạo ra dòng tiền và thu hút khách hàng. Nếu không có "doanh số", mọi thứ khác đều không thể tồn tại.
- Lợi nhuận (Profit): Tầng tiếp theo tập trung vào sự ổn định tài chính. Một tổ chức có thể có doanh số cao nhưng nếu chi phí quá lớn, nó sẽ không bền vững.
- Trật tự (Order): Tầng này nói về hiệu quả hoạt động. Khi đã có lợi nhuận, việc tạo ra các quy trình, hệ thống để mọi thứ vận hành trơn tru mà không cần sự can thiệp liên tục là cực kỳ quan trọng.
- Tác động (Impact): Đây là tầng mà tổ chức bắt đầu tạo ra sự thay đổi, tạo ra giá trị vượt ra ngoài sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi.
- Di sản (Legacy): Đỉnh kim tự tháp, nơi tổ chức tạo ra một sự trường tồn, một ảnh hưởng lâu dài ngay cả khi người sáng lập đã rời đi.
Áp dụng vào phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, mô hình này trở nên vô cùng quen thuộc. "Doanh số" chính là khả năng thực hiện thành công các ca phẫu thuật, là nền tảng kỹ năng cơ bản để cứu sống bệnh nhân. Một phẫu thuật viên không thể thực hiện một miệng nối mạch máu an toàn thì không thể có "doanh số". "Lợi nhuận" không phải là tiền bạc, mà là kết quả điều trị tích cực và tỷ lệ biến chứng thấp. Một khoa phòng có thể mổ rất nhiều (doanh số cao), nhưng nếu tỷ lệ nhiễm trùng, tử vong cao (không có "lợi nhuận"), nó sẽ sớm sụp đổ. "Trật tự" là các quy trình chuẩn (protocols), danh sách kiểm tra an toàn phẫu thuật, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các ekip. "Tác động" là việc nghiên cứu, đào tạo, tiên phong trong các kỹ thuật mới như can thiệp nội mạch phức tạp hay phẫu thuật u phổi ít xâm lấn. Và "Di sản" là xây dựng một trung tâm xuất sắc, đào tạo nên những thế hệ phẫu thuật viên kế cận tài năng.
Xử lý các vấn đề cấp thấp trước
Tác giả Mike Michalowicz chia sẻ câu chuyện cá nhân khi công ty của ông ngập trong nợ nần. Dù doanh số tăng vọt, ông vẫn liên tục lo lắng vì nợ cá nhân lên tới 365.000 đô la và thậm chí không có tiền sửa một chiếc máy in bị hỏng. Ông nhận ra rằng việc chỉ tập trung vào tăng doanh số mà không giải quyết được vấn đề lợi nhuận là một sai lầm chết người. Ông đã quyết định chuyển hướng, tập trung vào lợi nhuận trước tiên, và từ đó mới bắt đầu giải quyết được nợ nần. Vấn đề cốt lõi không phải là bán được bao nhiêu, mà là giữ lại được bao nhiêu.
Trong y khoa, điều này cũng hoàn toàn đúng. Một bác sĩ trẻ có thể khao khát thực hiện những kỹ thuật đỉnh cao, phức tạp như phẫu thuật hybrid cho phình cung động mạch chủ (tầng "Tác động"). Tuy nhiên, nếu những kỹ năng cơ bản nhất như khâu da, xử lý mô mềm, hay theo dõi hậu phẫu cơ bản (tầng "Doanh số" và "Lợi nhuận") chưa vững vàng, thì việc theo đuổi những mục tiêu cao hơn sẽ chỉ dẫn đến thảm họa. Trước khi nghĩ đến việc tạo ra di sản, hãy chắc chắn rằng nền tảng chuyên môn đã được xây dựng một cách vững chắc. Việc bỏ qua các vấn đề ở tầng thấp để theo đuổi các mục tiêu ở tầng cao cũng giống như xây một tòa nhà chọc trời trên một nền móng yếu.
Tính bền vững đòi hỏi doanh thu và lợi nhuận ổn định
Hãy tưởng tượng việc kéo co bằng một sợi dây xích thay vì một sợi dây thừng. Sức mạnh của cả đội không quan trọng bằng sức mạnh của mắt xích yếu nhất. Nếu một mắt xích bị đứt, trò chơi kết thúc. Một tổ chức cũng giống như sợi dây xích đó, và cách duy nhất để tồn tại là tìm ra và củng cố mắt xích yếu nhất, hay còn gọi là Nhu cầu Sống còn (Vital Need). Cuốn sách đề xuất một kỹ thuật bốn bước để xác định Nhu cầu Sống còn này:
- Phân tích: Đối chiếu các yêu cầu của tổ chức với Tháp Nhu Cầu và xác định các lỗ hổng.
- Đánh giá: Xác định nhu cầu chưa được đáp ứng nào nằm gần đáy kim tự tháp nhất.
- Thiết lập mục tiêu: Đặt ra một mục tiêu có thể đo lường được và làm việc cho đến khi nhu cầu đó được thỏa mãn.
- Lặp lại: Lặp lại quy trình để tìm ra mắt xích yếu tiếp theo.
Một ê-kíp phẫu thuật là một sợi xích hoàn hảo. Giả sử, phẫu thuật viên chính thực hiện một ca phẫu thuật cắt u trung thất rất phức tạp một cách hoàn hảo. Nhưng khâu gây mê hồi sức gặp vấn đề, hoặc điều dưỡng dụng cụ đưa nhầm một thiết bị. Hay sau mổ, việc theo dõi dẫn lưu màng phổi tại phòng hồi sức không sát sao, dẫn đến biến chứng tràn máu màng phổi. Toàn bộ thành công của ca mổ có thể bị phá vỡ bởi mắt xích yếu nhất trong chuỗi chăm sóc. Nhu cầu Sống còn ở đây có thể không nằm ở kỹ thuật mổ, mà là ở quy trình giao tiếp và kiểm tra chéo trong phòng mổ.
Đây là lúc Trí tuệ Nhân tạo (AI) có thể phát huy vai trò. Trong tương lai không xa, các hệ thống AI có thể phân tích dữ liệu từ hàng ngàn ca mổ, từ thời gian phẫu thuật, lượng máu mất, cho đến diễn biến hậu phẫu, để xác định các "mắt xích yếu" tiềm ẩn. Ví dụ, AI có thể phát hiện ra rằng tỷ lệ tái hẹp sau can thiệp động mạch ngoại biên cao hơn khi sử dụng một loại stent cụ thể ở một nhóm bệnh nhân nhất định, giúp các bác sĩ xác định "Nhu cầu Sống còn" là phải thay đổi chiến lược vật liệu cấy ghép.
Không có lợi nhuận ổn định, tổ chức nào cũng sẽ gặp khó
"Cách duy nhất để chắc chắn rằng giải pháp của bạn đã hiệu quả là đo lường nó." - Mike Michalowicz
Nhiều người lầm tưởng lợi nhuận là số tiền còn lại sau khi đã chi trả mọi thứ, nhưng đây là một quan niệm sai lầm. Lợi nhuận phải được xem là một yếu tố cần được trích ra trước tiên, để xây dựng sự ổn định và các quỹ dự phòng. Tái đầu tư toàn bộ số tiền kiếm được vào việc mở rộng quy mô có thể rất hấp dẫn, nhưng cũng vô cùng rủi ro. Việc xây dựng tính bền vững quan trọng hơn là chỉ chạy theo lợi nhuận trước mắt.
Trong thực hành y khoa, "lợi nhuận" có thể được hiểu là "sự dự trữ về nguồn lực và sức lực". Một khoa phòng phẫu thuật luôn hoạt động ở mức 110% công suất, bác sĩ và điều dưỡng kiệt sức, vật tư tiêu hao luôn ở mức tối thiểu, thì không có "lợi nhuận". Khi một ca cấp cứu vỡ phình động mạch chủ bụng vào lúc nửa đêm, hệ thống sẽ quá tải và có nguy cơ sụp đổ. "Lợi nhuận" ở đây chính là việc có một đội ngũ nhân sự được nghỉ ngơi hợp lý, có đủ các kế hoạch dự phòng, có đủ trang thiết bị sẵn sàng cho những tình huống khẩn cấp. Đó là việc xây dựng một hệ thống có sức chống chịu, chứ không phải một hệ thống chỉ vừa đủ để tồn tại qua ngày.
Tạo ra tác động lớn hơn bằng cách chuyển đổi từ giao dịch sang thân thiện với người dùng
Khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, tổ chức có thể vươn lên tầng Tác động (Impact). Tác giả kể câu chuyện về nhà hàng The Lost Kitchen, nơi khách hàng phải gửi bưu thiếp để có cơ hội đặt chỗ. Sự bất tiện này lại tạo ra một trải nghiệm cá nhân hóa và độc đáo, xây dựng một mối liên kết cảm xúc mạnh mẽ. Một ví dụ khác là Boonton Coffee Co., nơi nhân viên sẵn sàng chỉ cho khách hàng đến một quán cà phê đối thủ để tìm loại trà mà họ không bán. Hành động này, tuy làm mất một giao dịch, lại tạo ra một ấn tượng sâu sắc và lòng trung thành tuyệt đối.
Trong phẫu thuật, "giao dịch" chính là ca mổ. Nhưng "tác động" là toàn bộ trải nghiệm của người bệnh. Một phẫu thuật viên có thể thực hiện một ca can thiệp nội mạch điều trị suy tĩnh mạch chi dưới hoàn hảo về mặt kỹ thuật, nhưng nếu không dành thời gian giải thích cặn kẽ cho bệnh nhân, không thể hiện sự đồng cảm với nỗi lo của họ, thì trải nghiệm tổng thể vẫn sẽ không trọn vẹn. Ngược lại, một cử chỉ nhỏ như gọi điện hỏi thăm bệnh nhân sau khi họ xuất viện, hoặc trung thực tư vấn cho bệnh nhân rằng một phương pháp điều trị khác ở một trung tâm khác có thể tốt hơn cho họ, sẽ tạo ra một sự tin tưởng và kết nối sâu sắc. Đó là lúc người thầy thuốc không chỉ là người sửa chữa một bộ phận cơ thể, mà còn là người chữa lành cả tâm hồn.
Di sản sẽ mất đi nếu không được kiến tạo bền vững
Tầng cuối cùng của kim tự tháp là Di sản (Legacy). Di sản không chỉ là những gì người sáng lập để lại, mà là khả năng tổ chức đó tiếp tục tồn tại và phát triển dựa trên các nguyên tắc cốt lõi đã được xây dựng. Câu chuyện về bộ phim "Brooklyn Nine-Nine" bị một nhà đài hủy bỏ nhưng được người hâm mộ đấu tranh và một nhà đài khác cứu sống cho thấy sức mạnh của một thương hiệu đã tự nó có sự sống. Hay như Netflix, từ một công ty cho thuê DVD qua đường bưu điện đã chuyển mình thành một gã khổng lồ streaming, cho thấy khả năng thích ứng để di sản được tiếp nối.
Trong phẫu thuật, di sản của một phẫu thuật viên vĩ đại không nằm ở số lượng ca mổ thành công mà họ đã thực hiện. Di sản thực sự là một thế hệ học trò được đào tạo bài bản, là những kỹ thuật mới được phổ biến rộng rãi, là một trung tâm phẫu thuật tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau khi người thầy đã nghỉ hưu. Một phẫu thuật viên chỉ giữ bí quyết cho riêng mình có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng người chia sẻ kiến thức, chuẩn hóa quy trình và đào tạo người kế cận mới là người tạo ra di sản. Di sản đó đảm bảo rằng những giá trị cốt lõi về chuyên môn và y đức sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển, mang lại lợi ích cho nhiều thế hệ bệnh nhân mai sau.
Kết luận
"Trong tất cả các vấn đề hiện hữu mà doanh nghiệp của bạn gặp phải, chỉ có một và chỉ một vấn đề duy nhất sẽ là vấn đề hiệu quả nhất để giải quyết tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào." - Mike Michalowicz
Cuốn sách "Fix This Next" cung cấp một lăng kính mạnh mẽ để nhìn nhận và giải quyết vấn đề. Mô hình Tháp Nhu Cầu Doanh Nghiệp không chỉ là lý thuyết kinh doanh, mà còn là một công cụ chẩn đoán thực tiễn cho mọi lĩnh vực đòi hỏi sự phức tạp và độ chính xác cao như y khoa. Bằng cách xác định đúng "Nhu cầu Sống còn" – mắt xích yếu nhất ở tầng thấp nhất của kim tự tháp – các phẫu thuật viên và nhà quản lý y tế có thể chuyển từ trạng thái phản ứng bị động sang chủ động cải tiến hệ thống một cách có phương pháp. Nó nhắc nhở rằng, trước khi vươn tới những vì sao của sự đổi mới và di sản, chúng ta phải chắc chắn rằng nền móng của chuyên môn và sự ổn định đã được xây dựng một cách vững chắc nhất.
Bình luận