24. Sách "Xây Dựng Để Trường Tồn" (Built to Last)

Phân tích sách 'Built to Last' dưới góc nhìn của bác sĩ phẫu thuật Lồng ngực - Mạch máu. Khám phá cách áp dụng các nguyên tắc kinh doanh vào y khoa.

Giới thiệu

Năm 1953, bác sĩ John Gibbon đã thực hiện thành công ca phẫu thuật tim hở đầu tiên trên người bằng máy tim phổi nhân tạo, một thiết bị mà ông đã dành hai thập kỷ để nghiên cứu và phát triển. Thành tựu này không phải là kết quả của một khoảnh khắc thiên tài lóe lên, mà là đỉnh cao của một tầm nhìn bền bỉ, một quá trình xây dựng hệ thống tỉ mỉ và không ngừng nghỉ. Gibbon không chỉ tìm cách cứu một bệnh nhân; ông đang xây dựng một nền tảng, một "cỗ máy" có thể hoạt động độc lập và cho phép cả một thế hệ phẫu thuật viên sau này làm được những điều không tưởng. Câu chuyện của ông phản ánh một cách sâu sắc triết lý cốt lõi trong "Built to Last" của Jim Collins và Jerry I. Porras: các tổ chức vĩ đại không được tạo nên bởi những cá nhân kiệt xuất đơn lẻ, mà bởi những hệ thống trường tồn được xây dựng để vượt qua thử thách của thời gian.

Cuốn sách này, dù tập trung vào thế giới doanh nghiệp, lại chứa đựng những bài học vô giá cho lĩnh vực y khoa, đặc biệt là trong môi trường áp lực cao của phẫu thuật. Nó không chỉ đơn thuần là những lời khuyên quản lý, mà là một tấm bản đồ tư duy để xây dựng nên những khoa phòng, những bệnh viện, những ekip phẫu thuật có khả năng duy trì sự xuất sắc qua nhiều thế hệ, thay vì chỉ phụ thuộc vào danh tiếng của một vài ngôi sao.

Bí mật đen tối của thành công rực rỡ

Các tác giả mở đầu bằng cách chỉ ra một sự thật thường bị bỏ qua: không có một công thức chung nào cho thành công. Những công ty như Disney, Boeing, hay Ford đều có những con đường riêng. Ford, ví dụ, đã từng thua lỗ 3.3 triệu đô la vào những năm 1980, nhưng chính tầm nhìn đã giúp họ trở thành người dẫn đầu thị trường sau này. Cuốn sách nhấn mạnh: "Mỗi thành công đều độc nhất, vì vậy hãy học hỏi từ người khác nhưng đừng sao chép họ."

Trong phẫu thuật lồng ngực và mạch máu, việc "sao chép" một cách máy móc kỹ thuật của một phẫu thuật viên bậc thầy mà không hiểu sâu sắc nguyên tắc đằng sau là cực kỳ nguy hiểm. Một ca phẫu thuật bắc cầu động mạch đùi-khoeo thành công không chỉ nằm ở các bước khâu nối miệng nối mạch máu. Nó phụ thuộc vào việc đánh giá toàn diện bệnh nhân, từ tình trạng xơ vữa, chất lượng mạch máu nhận, đến các bệnh lý đi kèm. Tầm nhìn của một phẫu thuật viên không phải là khả năng tiên đoán tương lai, mà là năng lực hiểu được hướng đi của cuộc phẫu thuật, chủ động tạo ra các điều kiện thuận lợi và dự phòng các biến chứng tiềm tàng. Đó là sự khác biệt giữa một người thợ kỹ thuật và một nhà phẫu thuật thực thụ.

Làm thế nào để trở nên bất tử

Khái niệm cốt lõi của chương này là sự đối lập giữa "kẻ báo giờ" (time-telling) và "người xây dựng đồng hồ" (clock-building). Kẻ báo giờ là một thiên tài có thể cho bạn biết chính xác thời gian, nhưng khi họ ra đi, không ai biết làm thế nào. Người xây dựng đồng hồ thì tạo ra một cỗ máy có thể báo giờ mãi mãi, ngay cả khi họ không còn ở đó. Các công ty trường tồn tập trung vào việc xây dựng "đồng hồ" – một hệ thống, một nền văn hóa, một tổ chức có thể tự vận hành và phát triển.

"Một trong những bước quan trọng nhất bạn có thể thực hiện để xây dựng một công ty có tầm nhìn không phải là một hành động, mà là một sự thay đổi trong quan điểm." - Jim Collins, Jerry I. Porras

Các tác giả cũng phá bỏ ba lầm tưởng phổ biến:

• Lầm tưởng về ý tưởng lớn: Rất ít công ty vĩ đại bắt đầu bằng một ý tưởng đột phá duy nhất; nhiều công ty khởi đầu từ những thất bại và sự thử nghiệm.
• Lầm tưởng về nhà lãnh đạo lôi cuốn: Nhiều CEO hàng đầu, như Masaru Ibuka của Sony, là những người nhút nhát và dè dặt.
• Lầm tưởng về việc tối đa hóa lợi nhuận: Tiền là huyết mạch, nhưng ý tưởng và giá trị mới là xương sống cho sự trường tồn.

Trong y khoa, một phẫu thuật viên ngôi sao là một "kẻ báo giờ". Họ có thể thực hiện những ca mổ phức tạp nhất. Nhưng một khoa phẫu thuật vĩ đại được tạo nên bởi những "người xây dựng đồng hồ" – những người thiết lập các quy trình chuẩn (protocols) cho việc xử lý phình động mạch chủ bụng vỡ, xây dựng chương trình đào tạo nội trú bài bản, và nuôi dưỡng một văn hóa an toàn phẫu thuật. Hệ thống đó đảm bảo rằng mọi bệnh nhân đều nhận được chất lượng chăm sóc cao nhất, bất kể ai là phẫu thuật viên chính. Sự nghiệp của một bác sĩ là hữu hạn, nhưng những quy trình, kiến thức và thế hệ học trò mà họ để lại mới chính là di sản bất tử.

Không phải "hoặc" mà là "và": tại sao nên nghĩ lớn hơn

Bộ não con người thường rơi vào cái bẫy của "Sự chuyên chế của chữ HOẶC" (Tyranny of the OR) – phải lựa chọn giữa tăng trưởng HOẶC ổn định, chất lượng cao HOẶC giá cả phải chăng. Các công ty có tầm nhìn lại theo đuổi "Thiên tài của chữ VÀ" (Genius of the AND). Họ tìm cách để vừa có chi phí thấp VÀ chất lượng cao, vừa sáng tạo VÀ hiệu quả.

Nền tảng cho tư duy này là một hệ tư tưởng cốt lõi (core ideology) không bao giờ thay đổi. Để duy trì hệ tư tưởng này trong khi vẫn thúc đẩy tiến bộ, các công ty sử dụng các phương pháp sau:

• Mục tiêu lớn lao, táo bạo, đầy thách thức (BHAGs): Đặt ra những mục tiêu lớn để thúc đẩy sự tiến bộ.
• Văn hóa kiểu giáo phái (Cult-like cultures): Nuôi dưỡng một trải nghiệm chung về hệ tư tưởng mà nhân viên cùng chia sẻ.
• Thử nghiệm (Experimentation): Thử các cách tiếp cận khác nhau và giữ lại những gì hiệu quả.
• Quản lý tự đào tạo (Home-grown management): Đề bạt những người phù hợp với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty.
• Đủ tốt không bao giờ là đủ (Good enough is never enough): Liên tục phấn đấu để cải thiện.

Trong phẫu thuật, chúng ta liên tục đối mặt với sự lựa chọn. Phẫu thuật cắt thùy phổi bằng robot VÀ đảm bảo chi phí hợp lý. Thực hiện can thiệp nội mạch phức tạp VÀ giảm thiểu thời gian chiếu tia X. Thay vì xem đây là những lựa chọn loại trừ, tư duy "và" thúc đẩy sự đổi mới. Chúng ta có thể vừa tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc vô khuẩn (hệ tư tưởng cốt lõi) VÀ thử nghiệm các kỹ thuật xâm lấn tối thiểu mới (thúc đẩy tiến bộ). Một khoa phòng có thể đặt ra BHAG là "trở thành trung tâm hàng đầu khu vực về phẫu thuật hybrid cho bệnh lý cung động mạch chủ", một mục tiêu đòi hỏi sự kết hợp của cả phẫu thuật mở và can thiệp nội mạch, thúc đẩy cả ekip phải vượt qua giới hạn của chính mình.

Nhắm tới mặt trăng để đạt được những vì sao

Chương này đào sâu vào khái niệm BHAGs. Câu chuyện của Boeing và việc phát triển máy bay 707 vào năm 1952 là một minh chứng. Khi đó, thị trường chưa có nhu cầu, các hãng hàng không ít quan tâm, nhưng đội ngũ kỹ sư đã kiên trì theo đuổi một ý tưởng táo bạo, và kết quả là họ đã tạo ra một cuộc cách mạng trong ngành hàng không thương mại. Một BHAG hiệu quả cần đáp ứng các yếu tố sau:

• Phải rõ ràng và dễ hiểu cho mọi thành viên.
• Mục tiêu phải đủ thú vị để truyền cảm hứng.
• Sau khi đạt được, phải có những mục tiêu khác để tránh sự trì trệ.
• Phải phù hợp với các giá trị cốt lõi của tổ chức.

Sự tương thích về giá trị là cực kỳ quan trọng. Sony, với giá trị cốt lõi là quảng bá văn hóa và sự đổi mới của Nhật Bản, đã thu hút những nhân viên cùng chung chí hướng và tạo ra chiếc radio bán dẫn bỏ túi đầu tiên. Họ sẵn sàng loại bỏ những ứng viên có trình độ cao nhưng không phù hợp với văn hóa của mình.

Đối với một ekip phẫu thuật, một BHAG có thể là "Thực hiện thành công 100 ca đặt stent graft điều trị phình động mạch chủ bụng phức tạp (juxtarenal) trong 3 năm mà không có tử vong liên quan đến thủ thuật". Mục tiêu này rõ ràng, đầy thách thức và truyền cảm hứng. Nó đòi hỏi sự phối hợp hoàn hảo giữa phẫu thuật viên, bác sĩ chẩn đoán hình ảnh, và đội ngũ gây mê hồi sức. Quan trọng hơn, nó chỉ có thể thành công nếu mọi thành viên đều chia sẻ giá trị cốt lõi: an toàn và lợi ích của bệnh nhân là trên hết.

Giải pháp cho sự tiến hóa của bạn

Các công ty có tầm nhìn không bám vào những kế hoạch cứng nhắc. Bí quyết của họ nằm ở sự linh hoạt. Họ thử nghiệm, mắc sai lầm, và tận dụng cơ hội. Quá trình này được gọi là tiến hóa (evolutionary), tương tự như học thuyết của Darwin. Johnson & Johnson ban đầu sản xuất thuốc sát trùng và băng y tế. Khi họ thử thêm một hộp phấn rôm nhỏ vào sản phẩm để giảm kích ứng, họ bất ngờ nhận được hàng trăm đơn đặt hàng cho loại phấn này. Họ đã nhanh chóng thích ứng và tạo ra một dòng sản phẩm mới, chiếm tới 44% lợi nhuận của công ty.

Bài học quan trọng là: hãy bám vào giá trị cốt lõi, chứ không phải sản phẩm. Motorola liên tục mở rộng sang các công nghệ kỹ thuật số mới và phát triển mạnh mẽ. Ngược lại, Zenith tiếp tục làm những gì họ đã giỏi (sản xuất radio và TV) và cuối cùng phá sản. Trong bối cảnh y khoa hiện đại, đặc biệt với sự trỗi dậy của Trí tuệ Nhân tạo (AI), bài học này càng trở nên sâu sắc. AI có thể phân tích hình ảnh cắt lớp vi tính để dựng hình 3D mạch máu, hỗ trợ lập kế hoạch cho một ca phẫu thuật động mạch chủ phức tạp, hay thậm chí điều khiển cánh tay robot Da Vinci với độ chính xác siêu việt. Một phẫu thuật viên hay một khoa phòng coi "phẫu thuật mổ mở" là "sản phẩm" duy nhất của mình sẽ trở thành Zenith. Nhưng nếu họ coi "mang lại kết quả điều trị tối ưu và an toàn nhất cho bệnh nhân" là giá trị cốt lõi, họ sẽ chủ động tích hợp AI và các công nghệ mới như một quá trình tiến hóa tự nhiên để phục vụ mục tiêu đó.

"Những thất bại của bạn là một phần của quá trình tiến hóa, đừng ngại ngùng về chúng."

Mẹo tìm kiếm tài năng hàng đầu mà không phát điên

Để thực hiện những nhiệm vụ lớn lao, cần có một đội ngũ siêu anh hùng. Tuy nhiên, các công ty có tầm nhìn thường không tìm kiếm họ từ bên ngoài. Thay vào đó, họ "trồng" tài năng của chính mình. Nghiên cứu của Collins và Porras cho thấy khoảng 72% các công ty có tầm nhìn đề bạt các chuyên gia từ trong nội bộ lên các vị trí cao nhất. Họ gieo mầm và nuôi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai.

Đào tạo (training) là chìa khóa. Motorola đặt mục tiêu 40 giờ đào tạo mỗi tuần cho mỗi công nhân hàng năm và yêu cầu mỗi bộ phận chi 1.5% quỹ lương cho việc này. Họ không chờ đợi thế giới thay đổi rồi mới phản ứng; họ chủ động đầu tư vào phát triển để luôn đi trước một bước. Ngược lại, Colgate, từng là người dẫn đầu thị trường kem đánh răng, đã suy tàn vào những năm 1940 vì ban lãnh đạo già cỗi, thiếu kỹ năng và từ chối trao quyền cho thế hệ kế cận.

"Bạn có thể xây dựng một công ty có tầm nhìn." - Jim Collins, Jerry I. Porras

Đây là mô hình của các bệnh viện giảng dạy. Các chương trình đào tạo bác sĩ nội trú và bác sĩ chuyên khoa chính là cách ngành y "trồng" tài năng. Một khoa phẫu thuật mạnh không chỉ là nơi có các phẫu thuật viên giỏi, mà còn là nơi các bác sĩ trẻ được trao cơ hội, được hướng dẫn, và được thử thách để trưởng thành. Việc đầu tư thời gian để hướng dẫn một bác sĩ nội trú thực hiện một miệng nối mạch máu có thể làm cuộc mổ kéo dài hơn, nhưng đó là một khoản đầu tư cho tương lai, đảm bảo sự liên tục và kế thừa của tri thức và kỹ năng phẫu thuật.

Kết luận

Tầm nhìn là yếu tố phân biệt những người dẫn đầu và những kẻ bị bỏ lại phía sau. Các tổ chức trường tồn nuôi dưỡng tầm nhìn đó bằng cách trân trọng các giá trị cốt lõi, đặt ra những mục tiêu lớn lao, và liên tục tiến hóa để đối mặt với thử thách. Cuốn sách "Built to Last" không chỉ cung cấp các chiến lược kinh doanh, mà còn là một lời nhắc nhở cho bất kỳ ai trong ngành y về tầm quan trọng của việc xây dựng di sản. Di sản đó không nằm ở số lượng ca mổ thành công, mà ở sức mạnh của hệ thống mà chúng ta xây dựng, ở chất lượng của thế hệ bác sĩ mà chúng ta đào tạo, và ở sự bền bỉ của những giá trị cốt lõi mà chúng ta theo đuổi cho đến cùng.